Recentemente participei de uma live com o Pedro Englert, CEO da StartSe, que me lembrou de algo muito bacana. Ser considerado por ele foi uma grande honra! Já li muito sobre seu trabalho, principalmente no livro Na Raça, do Guilherme Benchimol, e, claro, rolou aquele temor reverencial, sabe como? Do tipo: “gente eu tô aqui, melhor fazer direito!”.
No papo – que foi ótimo, aliás – falei algo banal, pelo menos para mim. Disse que “os erros são fundamentais para evoluir”. Foi aí que Pedro me corrigiu: “só se você aprender com eles, né?”.
Fiquei de cara; é muito verdade.
Do que adianta errar se, após o erro, você apenas esquece e segue a vida como se nada tivesse acontecido, ou tentando esconder, como algo que te envergonha? O erro é plataforma de aprendizado quando nos dispomos a expô-lo e estudá-lo com carinho.
Jim Collins, o grande autor sobre liderança e gestão, completa o raciocínio do Pedro dizendo o seguinte: “o erro é preciso apenas se você sobreviver a ele” – outra grande verdade.
É fato que é preciso tolerar o erro para criar uma cultura de inovação, uma vez que não há experimentação, prototipação, testes, sem erros.
O risco de uma cultura “silenciosa” quanto aos erros é enorme.
Quer um exemplo? A Samsung é uma empresa muito resistente ao erro, com estilo de liderança controlador e, por lá, o medo de repercussões negativas e represálias ao erro cria uma cultura do silêncio (ou da inércia) que torna o desastre bem convidativo. Um caso exemplar da organização se materializou no Galaxy Note 7, que pegava fogo durante voos e tinha evidentes problemas no design e na manufatura – só que ninguém levantou a mão até o problema, literalmente, explodir. O custo disso? Imagem manchada e o prejuízo de um recall de mais de 6 bilhões de dólares.
Problemas no desenvolvimento de um produto ou serviço ocorrem em muitas empresas, incluindo as nossas. Mas, se queremos inovar, precisamos nos abrir ao processo inerente à inovação, que consta de experimentação, teste, erro, nova tentativa... até que a validação seja possível. E o líder é o ponto de partida para implementar essa cultura.
O primeiro passo é entender que nem todo erro é igual
De acordo com Amy Edmondson, professora de liderança na Harvard Business School HBR, 2011), há erros causados por desvio de conduta, desatenção, incapacidade e inadequação de processos, que são evitáveis e, portanto, podem ser vistos como condenáveis.
Esse é o caso, por exemplo, da cervejaria cujo produto causou danos irreversíveis ou morte em uma série de pessoas em Minas Gerais. Os relatórios oficiais sobre o caso dizem que houve falta de manutenção em um dos tanques da cervejaria, além da utilização de produtos tóxicos que, por conta desse erro grave, acabaram em um contexto trágico. O mesmo pode ser dito sobre as barragens que se romperam, também em Minas Gerais. Ambos foram erros crassos que, justamente por serem evitáveis, deixam de ser “aprendizado” para se tornarem processos criminais.
Mas, nesse caso, estamos falando dos extremos.
Existem, também, os erros decorrentes de incerteza sobre eventos futuros, complexidade do processo, teste de hipótese ou teste exploratório, que são aceitáveis – e, até mesmo, louváveis, pois produzem conhecimentos valiosos e vantagens competitivas para a organização.
Imagine, por exemplo, que a Samsung tivesse uma cultura de tolerância ao erro e, a partir da incerteza dos engenheiros de produto sobre o Galaxy Note 7, fossem feitos uma série de testes de resistência com o aparelho. Isso gastaria dinheiro? Muito. Atrasaria o lançamento? Provavelmente. Mas nada que chegasse aos seis bilhões de dólares e uma penca de aparelhos que não servem para absolutamente nada voltando às fábricas da companhia.
Primar pela abordagem das motivações por trás das falhas em processos organizacionais é imprescindível para que as empresas desenvolvam estratégias eficazes e, assim, aprendam com os próprios tropeços.
Ainda que diversos enganos sejam possíveis na rotina de trabalho, eles podem ser separados em três principais classes:
- Erros evitáveis em operações previsíveis: são os erros de fato ruins, pois representam falhas em procedimentos já bem conhecidos e rotineiros da companhia. Geralmente ocorrem por desvio, distração ou falta de qualificação para desempenhar uma função específica. Costuma ser fácil detectar suas causas e encontrar soluções para esse tipo de erro, empregando-se para isso listas de verificação ou o famoso Sistema Toyota de Produção.
- Erros inevitáveis em sistemas complexos: Muitos erros organizacionais estão relacionados à imprevisibilidade de algumas situações. Em um cenário de incertezas, constituído por pessoas, problemas e demandas novas, o melhor caminho a seguir pode ser especialmente difícil de identificar, gerando falhas nos processos. Embora a adoção de práticas de gestão de risco mais eficientes possa ser útil nesses casos, alguns pequenos problemas tendem a persistir. Nesse sentido, gosto muito do que o Carlos Brito, CEO da AB Inbev, costuma dizer sobre como lidar com esses cenários imprevisíveis onde a organização não tem controle direto e eles criam cenários e trigger points (caso determinados cenários se realizem). Ou seja, sob falta de controle e cenários imprevisíveis, não da para criar modelos que não contemplem o erro.
- Erros inteligentes na fronteira entre o conhecido e a inovação: erros desse tipo podem ser considerados benéficos, uma vez que indicam a tentativa de fazer algo novo, nunca tentado antes, e geralmente proporcionam aprendizados essenciais para o crescimento da empresa como um todo. Criar um produto inovador e testar as reações dos consumidores em mercados novos são exemplos de contextos que envolvem erros inteligentes. Trata-se de experimentos que devem ser realizados primeiramente em pequena escala para verificar os resultados e feedbacks obtidos, ajustando a estratégia a partir deles.
Um erro inteligente caseiro que você pode cometer com a finalidade de se aprimorar é testar uma receita com um pouquinho mais de sal ou fazer um drinque novo. Pode ser que, na primeira tentativa, o resultado não seja palatável; mas nada estará perdido, porque você vai saber melhor o que não fazer da próxima vez. Assim, aos poucos, você terá a refeição perfeita em algum ponto da trajetória.
Quando você, enquanto líder, for conceber a cultura do erro, lembre-se dessa metáfora da cozinha. É melhor errar em busca da receita mais incrível do que se dar conta de que o que estava ali no livro de receitas não era o melhor caminho quando a rainha da Inglaterra estiver jantando na sua casa.
E como os líderes podem criar essa cultura do erro?
Primeiro, admitindo que não sabem de tudo – e que isso faz parte! A crença tradicional do controle e comando não funciona mais. Hoje, os times perdem o respeito por quem não reconhece seus erros e toma decisões ruins apenas por medo de errar.
Olhe só o que a Sanofi, farmacêutica francesa, fez recentemente: a companhia farmacêutica decidiu convocar seus funcionários para uma votação inusitada. O objetivo foi eleger o maior erro cometido na empresa durante o ano de 2017.
O concurso, promovido pela própria organização e batizado de “Oops. Lições aprendidas” teve 22 candidaturas a “erro do ano” e recebeu votos de 184 colaboradores. Os vencedores – uma equipe de uma das marcas de remédios, que divulgou de modo equivocado a distribuição de amostras para médicos – receberam prêmios simbólicos, como um “vale-coragem” manifestando o apoio dos gestores à iniciativa, apesar da falha.
O segundo passo é refletir sobre os erros, após terem sido cometidos. O erro, em si, não é suficiente para gerar aprendizado. Apenas se arrepender tampouco. Se não houver reflexão, estudo e análise do erro, não seremos menos que loucos, e quem diz isso não sou eu; é Einstein. O físico tem uma frase famosa: não dá para esperar resultados diferentes fazendo coisas iguais.
Ray Dalio, fundador da Bridgewater e um dos maiores investidores do mundo, diz que, se não for ele a cometer o erro, ainda pode aprender ao estudar a história e refletir sobre os erros dos outros. Quem o acompanha sabe que essa afirmação é consistente, pois ele sempre usa exemplos práticos para ilustrar a história.
Para ficar nos exemplos que demos anteriormente, só de não termos mais celulares explodindo em aviões, cervejas contaminadas ou barragens se rompendo podemos concluir, de forma otimista, que o erro de apenas uma marca foi o suficiente para que os processos de todas as concorrentes fossem checados.
Mas como lembrar de todos os fenômenos históricos e definir modelos, ou – como Dalio gosta de chamar – princípios, não é possível com um cérebro humano só, precisamos contar com a tecnologia.
A Bridgewater Associates, do próprio Ray Dalio, foi uma das pioneiras no uso de supercomputadores e inteligência artificial para criar modelos preditivos da economia e instrumentos financeiros. Ou seja, a tecnologia viabiliza a otimização do aprendizado em relação aos erros, já que conecta, em larga escala, pontos aparentemente desconectados, resgatando fenômenos históricos.
Aprendendo a voar com os erros
Acredito que o melhor sistema de cultura de erros para finalizar esse texto sobre a importância de expô-los e utilizá-los para aprendizado não vem de uma marca ou empresa, mas de todo um mercado: a aviação.
O avião é o segundo meio de transporte mais seguro do mundo, perdendo apenas para (pasme!) o elevador. E isso não é à toa: na aeronáutica, comercial, militar ou de carga, existe uma cultura de análise de erro muitíssimo detalhada. Assim, a cada vez que um acidente ocorre, independentemente do que o causou, qual tipo de erro foi cometido, ou por quem, uma extensa gama de especialistas se une para estudar o ocorrido e se certificar que tal erro nunca mais voltará a acontecer.
Vou dar aqui dois exemplos bem recentes para que você perceba a sutiliza da busca pelo aprendizado na aeronáutica.
Em janeiro de 2009, o voo 1549 da US Airways precisou fazer um pouso de emergência em um local inusitado: o rio Hudson, em Nova York. Apesar do gelo, já que era inverno nos Estados Unidos, e da falta de precedentes de bons resultados em pouso na água para aviões comerciais, o capitão Chelsey Sullenberger manteve a calma, na medida do possível, e conseguiu salvar a vida de todas as pessoas a bordo.
Mesmo saindo da cena com o título de herói, Sully, como ficou conhecido, teve de prestar depoimentos e sustentar sua decisão durante uma sabatina de especialistas – provando que sua ideia de pousar no Hudson não só foi a melhor como, também, era a única saída possível.
Perceba que, nesse caso, estamos lidando com várias habilidades de um verdadeiro líder: saber agir com delicadeza frente ao inesperado (mesmo porque o desespero não ia adiantar de nada), tomar uma decisão e colocá-la em prática, prezando pela integridade de seus liderados, e se portando com responsabilidade no momento de expor suas decisões, incluindo potenciais erros.
Depois desse voo, uma melhoria imediata foi a melhoria dos sistemas de simulação de voos para situações de emergência, que não levavam em consideração o fator humano, apenas a resposta do avião, enquanto máquina, ao cenário do imprevisto. Assim, até mesmo os manuais de uso das aeronaves passaram a contemplar esse momento de calma e raciocínio que pilotos e copilotos precisam ter para tomar medidas drásticas. Para isso ser possível, foi necessário aprimorar a tecnologia dos aviões – que já estava boa, mas que sempre pode melhorar.
O outro exemplo não tem um final nada feliz, mas fala justamente sobre os erros de conduta, como aponta Amy Edmondson, e tão evitável que não só a empresa envolvida, mas toda a aviação mundial, ficou envergonhada por não ter pensado nisso antes – e, assim, todos se colocaram a pensar nas soluções para o problema.
Em 2015, o voo 9525 da Germanwings, saído de Barcelona (Espanha) com destino a Düsseldorf (Alemanha), nunca cumpriu o trajeto completo. 150 pessoas perderam a vida quando o copiloto discriminadamente derrubou a aeronave. Aproveitando a ausência do piloto na cabine, o homem trancou as portas e iniciou a descida até que o avião se chocasse contra os Alpes franceses. Embora nunca tenha dito isso à empresa, o copiloto sofria de transtornos mentais e tendências suicidas.
Esse tipo de conduta pode acometer qualquer líder ou liderado, e é por isso que não se pode deixar apenas nas mãos da equipe a responsabilidade pelas decisões a serem tomadas. A aviação percebeu isso em tempo recorde: apenas três dias depois do ocorrido, a Agência Europeia para a Segurança da aviação emitiu a recomendação de que pilotos e/ou copilotos não poderiam ficar sozinhos nas cabines, algo comum até então. Se, antes, era possível que um dos dois líderes saísse para tomar um café ou esticar as pernas sem ressalvas, a partir de 2015, sempre que isso se fazia necessário, um outro membro da tripulação deveria ficar na cabine com o líder remanescente.
Essa medida existe até hoje, sendo adotada voluntariamente por praticamente todas as companhias aéreas, que viram no erro da Germanwings um chamado urgente para o aprendizado. Isso inclui, claro, trabalhar ainda mais próximo aos pilotos e copilotos em suas questões de saúde mental, seja na admissão ou no acompanhamento frequente desses líderes por médicos e psicólogos.
Os casos da aviação são extremos, mas valem a premissa de que é plenamente possível não cometer os mesmos erros duas vezes. É claro que nenhuma companhia aérea vai deixar de fazer seus testes e inovações tecnológicas em segurança, mas a aeronáutica nos mostra que quando – e se – ocorrer um novo acidente, possivelmente estaremos falando de uma causa inédita.
A cultura de resposta ao erro serve justamente para isso: não para punir pessoas por erros, principalmente os que nem de longe colocam a vida dos outros em risco, mas para validar o erro como uma etapa do processo. O silêncio quanto as falhas podem ter resultados catastróficos, tanto para a imagem da organização quanto para a do líder, incluindo a motivação de seus liderados.
Então, completando o que eu disse lá na live com o Pedro, os erros são fundamentais para que a gente possa evoluir, desde que sejam cometidos pelos motivos certos – sede pelo conhecimento, pela inovação e melhoria de processos – e nos comprometamos a tirar deles todas as lições possíveis.
No “popular”, o resumo é: se a vida te der limões, não se contente apenas a fazer a limonada; busque a receita da melhor limonada do mundo de acordo com o tipo da fruta que está em suas mãos. Afinal, nem todos os limões são iguais, mas todos podem ser úteis – e ficar com raiva do limão ou jogá-lo fora como forma de punição por ser ácido, evitando falar sobre isso, não vai surtir nenhum efeito positivo (além de ser bem estúpido, vamos combinar).
E você, como tem lidado com os limões na sua organização?
