Vou fazer duas perguntas e quero que você me responda honestamente: nos últimos 4 meses, você sempre lavou as mãos da forma correta, como descrito em todas as cartilhas de prevenção ao Covid-19?
Você praticou 100% o isolamento social, seguindo todas as regras e recomendações?
Seja honesto comigo - e consigo mesmo, até porque não vou ter forma de tirar a prova da sua resposta.
Aqui ainda cabem outras perguntas, como: você comeu mais do que acha que deveria, nos últimos meses? Bebeu mais? Se exercitou menos?
Eu admito: falhei em praticamente todas as respostas, quebrando as regras e fazendo pior do que gostaria de ter feito. Então, por que vim com essas perguntas? Para mostrar que existe um grande vão entre o potencial para a humanidade e o que somos e fazemos de fato. Ele se localiza entre onde poderíamos estar e onde de fato estamos.
A primeira solução que nos vem à mente para resolver esse gap é: bom, então temos que dizer para as pessoas que façam isso ou aquilo. Mas a verdade é que fazemos, o tempo todo, independentemente dos avisos que nos dão. Leis e campanhas nos falam o tempo todo que não devemos pegar um carro após beber, mas ainda o fazemos!
A má notícia é que simplesmente passar informações não tem o efeito de mudar o comportamento das pessoas. No mundo corporativo, sair mandando vai fazer efeito? Nem sempre, - e, se fizer, será eficaz apenas no curto prazo. No longo prazo, chefes mandões desestimulam a proatividade, autonomia e veia empreendedora, baixando a motivação e até o prazer da atividade. Assim, as pessoas fazem menos quando não são dadas as instruções.
A voz da experiência
Dan Ariely, expert no assunto, foi chamado logo no começo da crise pelo governo israelense para voltar ao país e trabalhar com eles na contenção da crise. Ele deixou o estado da Carolina do Norte, nos Estados Unidos, onde ele é professor na Duke University, e viajou para Tel Aviv.
Um de seus primeiros desafios em Israel foi justamente isso: o que começou como uma crise biológica se tornou uma crise econômica e social. Por que social? Porque precisamos que as pessoas se comportem de forma diferente, na vida e nas empresas. A menos que entendamos seu comportamento, é impossível criar políticas efetivas de mudança.
Ou seja, tudo começa a partir do entendimento do comportamento humano. Por isso costumo falar que uma das competências mais importantes no mundo de hoje é a de ser especialista em comportamento humano.
Quando criamos políticas ou processos nas empresas é fundamentalmente porque queremos mudar o comportamento do grupo. O primeiro desafio que Dan teve com o governo israelense foi criar instruções sobre como se comportar que fossem de fato efetivas. Isso é difícil, já que, além de explicar o “como”, as instruções devem ser claras, inclusive nas consequências da quebra das regras.
Olha só esse fenômeno que acontece com dietas, chamado de "What the Hell effect" – ou, em tradução livre, o "Efeito Foda-se". Funciona mais ou menos assim: você está começando uma dieta, mas, no primeiro dia, após um café da manhã super limitado, às 11h você não resiste e come um docinho. Aí, pensa: "ah, não estou mais de dieta hoje!" e passa o resto do dia comendo hambúrguer, milk-shake e batatas fritas. Quem Nunca?
O próximo pensamento é: tá bom, começo a dieta amanhã. E assim por diante.
É por isso que é importante fazer com que a regra não pareça imposta, mas desejável: ou seja, algo que as pessoas acreditem ser a coisa certa a fazer.
É desafiador; mas, afinal, o que entendemos é que, mesmo que na melhor das intenções, regras costumam não funcionar muito bem.
Entre empresas e foguetes
O principal aprendizado das ciências sociais é: para mudar o comportamento, você tem que mudar o ambiente. Portanto, não foque em mudar as pessoas, mas mude o ambiente.
A título de exemplo, pense em mudança de comportamento da mesma forma que pensaria ao, sei lá, mandar um foguete no espaço. (Qualquer referência a Space X é puramente causal, ou talvez não, já que sou muito fã do Elon Musk.)
Você precisa de duas ações principais: primeiro, reduzir fricção, fazendo os foguetes com o suprassumo da aerodinâmica; em segundo, colocar o máximo de combustível para que ele tenha suficiente energia (e, de alguma, forma motivação), resgatando o conceito da parte anterior para chegar ao espaço e cumprir a sua missão, estilo Falcon 9.
Vamos focar no primeiro: você precisa reduzir fricção para mudar comportamento. Quantas vezes a gente se mantém no mesmo padrão de comportamento, até de consumo, diante de coisas cuja mudança geram muito trabalho?
Em quantas newsletters está inscrito e, mesmo não lendo nenhuma, continua recebendo só porque ir a uma página e pedir para não mais recebê-las gera fricção?
A verdade é que, no exemplo do foguete, gravidade é fricção: a gravidade em nossas vidas é o status quo, a força que nos mantêm estáveis, e tem muita fricção a ser quebrada para mudar o comportamento diante do status quo. A principal lição sobre fricção é que as pequenas coisas importam. Pense no sucesso da Amazon, na frase do Jeff Bezos: "Reduza a fricção, faça algo fácil e as pessoas farão mais disso". É isso mesmo!
Para resolver isso, precisamos pensar na mudança de comportamento que queremos criar, e refletir: onde temos fricção demais que faz com que as pessoas não tomem iniciativas sobre isso? Pense em uma empresa processual, que cria fricção para novas experiências dos colaboradores, ou uma empresa que tem um super produto, mas enorme fricção para que ele possa ser devolvido, caso a clientela assim queira. Certamente não é uma boa experiência.
Cada vez que percebemos o comportamento desejado e o comportamento sem fricção desalinhados, devemos fazer um esforço de realinhamento.
Quanto ao segundo elemento, o combustível, precisamos dele para combater a fricção, a inércia, e mudar o comportamento.
Dan Ariely também fala sobre um projeto social do qual ele participou em Kibera, a maior favela do Quênia, com o objetivo de ensinar as pessoas a poupar dinheiro para momentos de necessidade. Afinal, sem a educação financeira básica, na urgência os moradores tinham que pegar empréstimos informais com taxas de juros altíssimas.
Eles tentaram um monte de métodos, desde os mais tradicionais, como uma mensagem do governo informando sobre esse perigo, outras como sistemas de recompensas muito bons, e nada…
Aí, tiveram uma sacada muito interessante: experimentaram mandar uma mensagem para as pessoas como se fosse de autoria de seus filhos. Algo do tipo “oi, mãe, oi pai, sou o João, seu filho, e te peço que você poupe, sei lá, 100 shilling por semana para meu futuro!".
Esse foi o método mais bem-sucedido, óbvio! Por que? Porque os filhos estão entre os maiores combustíveis que nos movem, a maior motivação para a mudança! Algumas das campanhas mais poderosas de endomarketing que já vi foi de filhos contando como admiravam os pais... isso bomba durante o dia das mães ou dos pais, ou qualquer outro dia… Esse tipo de demonstração de afeto é causador de lágrimas de alegria por todos os lados.
O problema é que a motivação é um combustível invisível, e o ponto é fazê-la visível.
Voltando à metáfora do foguete, após identificarmos onde reduzimos fricção, é preciso tangibilizar o melhor combustível. Ele vai depender de cada caso, mas, de novo, não podemos apenas nos apegar ao que é visível; precisamos entender as motivações intrínsecas.
Siga o líder
Tradicionalmente, se considera o controle como fonte de motivação, além, óbvio, das recompensas financeiras. Quem pensa que passar direcionamentos e "mandar" nos times é gerar uma pressão que motiva está enganado. Na verdade, a relação é oposta.
Uma pesquisa realizada pela Trinity Solutions e publicada no livro "My Way or the Highway" (Harry Chambers), cuja tradução literal é “do meu jeito ou a rua”, deixando a entender o que acontece se você não seguir o jeito do líder, mostra que 79% dos funcionários tiveram experiências de microgestão e 69% consideraram mudar emprego por causa da microgestão. 71% afirma que ser microgerenciado impacta negativamente a própria produtividade, e 85% disseram que isso impacta negativamente na própria motivação.
E onde, afinal, ela está? Onde vive? Como se reproduz?
Muitas vezes, onde e pelos meios em que menos a imaginamos.
Dan Ariely usa o exemplo do propósito, que geralmente é nosso principal fator de motivação. Ele pode ser diferente para cada um, mas, como diz Karl Moore, professor de Oxford, "carreiras com significado surgem quando alguém vê conexão entre o próprio propósito e o papel que desempenha dentro da empresa".
Como você consegue enxergar o propósito, ou a motivação intrínseca, quando sua mente está cheia de detalhes impostos por seu gestor? Como ver o cenário como um todo se alguém está sempre ali, no seu cangote, te exigindo coisas que não necessariamente são urgentes ou importantes?
Como líder, lembre-se sempre: microgestão e confiança são inversamente proporcionais. O controle, a regra sem razão aparente, sem recompensa real, afeta negativamente a motivação – e pode, claro, acabar gerando sérios problemas às empresas e às pessoas que nelas buscam um propósito de vida.
