Se eu te pedir para me explicar, em uma frase, a cultura da empresa onde você trabalha, qual seria a resposta? Não, não vale a frase da missão da empresa, pois missão não é o mesmo que cultura...
Difícil, né?
Existem várias definições de cultura empresarial, embora o termo seja etéreo, intangível. É aquela coisa que você explica bem no papel, mas, quando quer exemplificar na prática, não sabe bem o que responder.
Quando li o livro do Ben Horowitz, fundador do VC Andreseen Horowitz, "What You Do is Who You Are" (“O que você faz é quem você é”, em tradução livre), adorei a definição que ele coloca: “Cultura é o que seu time faz quando você não está. Se trata do leque de crenças e pressupostos que seus times usam para resolver os problemas de todos os dias.”.
Grande parte de tais crenças e pressupostos é moldada pelo comportamento e o exemplo do líder, além de seus fatores facilitadores para que a cultura empresarial seja inovadora e reativa a crises.
Existe um ditado no Exército americano que diz que se você vê algo abaixo do padrão e não faz nada, então você estabeleceu um novo padrão. O mesmo é relevante nas empresas: se você vê algo que não faz parte da sua cultura, e o ignora, então você criou uma nova cultura!
Portanto, cultura está fortemente interligada ao que o líder faz, não ao que o líder diz.
Do que adianta comunicar iniciativas ambiciosas dizendo, por exemplo, que o “colaborador é a prioridade”, ou pendurar quadros com bonitas frases motivacionais na sala de reunião, se as ações da liderança não corroboram isso? Se atrasar para reuniões, não retornar e-mails, sequer cumprimentar os colegas, ou dar bom dia, enquanto o pilar principal da empresa continua sendo o colaborador, é meio... contraditório.
É por isso que faço uma distinção entre cultura “nos gestos” e cultura “no papel”. Enquanto a grande maioria das empresas tem a segunda, o importante é definir a primeira através das ações do líder.
Neste sentido, o VC Andreseen Horowitz implementou uma prática meio “draconiana” que explica a importância das ações para determinar a cultura: a maioria dos Venture Capitals têm o respeito ao empreendedor como pilar da cultura, mas a maioria não corrobora a assertiva com ações e, frequentemente, são desrespeitosos com o empreendedor. Na Andreesen Horowitz, se alguém do time do VC chega atrasado para uma reunião, deve pagar 10 dólares por cada minuto de atraso. É assim que eles refletem, na prática, o respeito ao empreendedor.
Como sou uma pessoa bastante pontual, não acho que essa medida me afetaria muito, mas conheço pessoas no âmbito corporativo que iriam perder uma fortuna nessa brincadeira!
Ou seja, mesmo sendo um gesto pequeno, cria uma cultura voltada a priorizar o empreendedor – de forma exagerada, vá lá, mas que passa bem a ideia.
Um outro exemplo vem do Filmr, app de edição de vídeos do qual sou cofundador junto ao Ricardo e Fernando Whately Mattar. Na empresa, cada pessoa cumprimenta (ou cumprimentava, antes da crise) pessoalmente seus colegas ao chegar e se despede quando sair. Sem exceção. O interessante é que isso nasceu com o Ricardo e o Fernando, mesmo, e hoje cada pessoa que se junta ao Filmr repete o padrão simplesmente porque ele é o normal; ninguém impôs, mas aconteceu. Agora a empresa tem 19 pessoas, mas se a equipe crescer, talvez os cumprimentos pessoalmente se tornem inviáveis. Contudo, não duvido que, nesse cenário, será substituído com alguma outra prática que reflita a mesma coisa: a cultura de “família”, que é tão difícil de se achar em corporações, principalmente nas maiores.
A face da cultura de inovação
Por outro lado, uma cultura resistente à crise é uma cultura da inovação, levando a empresa a se transformar constantemente, e não apenas só quando a inovação faz sucesso.
Em outras palavras, a resistência está em empresas que desafiam o status quo, e sua posição dominante, o tempo inteiro.
A cultura de inovação é diretamente proporcional aos fatores facilitadores, também chamados de key enablers, que o líder desenha na empresa, e inversamente proporcional às barreiras – cujo líder também pode colocar em prática à medida em que a empresa deseja manter o status quo.
Mas o que são, afinal, os fatores facilitadores, tomados como pressupostos de uma cultura da inovação?
Aqui estão os 6 principais:
- Recursos (orçamento, time, processos, etc.);
- Tempo;
- Sistema de incentivos e recompensas;
- Conhecimento e habilidades dos times;
- Colaboração;
- Empoderamento e autonomia.
Vamos analisar cada um deles mais a fundo:
Recursos
É, obviamente, fundamental, como ponto de partida, alocar os recursos financeiros e de pessoas da forma certa para inovação, financiando de forma certa as ideias que têm maior potencial dentro da companhia.
Um grande erro é deixar a inovação fluir “no papel” e não levá-la adiante com os devidos orçamentos. Esteja certo que, depois de algumas tentativas fracassadas de obter orçamento para suas ideias, seus colaboradores mais inovadores entregarão os pontos – ou vão buscar outras formas de financiar suas ideias. Inclusive na concorrência.
Portanto, é indispensável dedicar uma linha clara de orçamento para Inovação, sem esperar dela um retorno imediato, mas acreditando em seu sucesso a longo prazo. Olhar apenas para o ROI de forma imediata é o atalho para que a companhia não financie nenhum experimento, já que toda mudança leva tempo para dar resultado.
Uma empresa que gerencia seus recursos muito bem é a Adobe, onde Mark Randall, VP of Criativity na organização até 2019, lançou o programa Adobe Kickbox. Com ele, a empresa conseguiu, ao longo do tempo, financiar mais de mil ideias, com cheques que iam de 100 mil a 1 milhão de dólares.
Alocar de forma clara orçamento para inovação é o primeiro grande passo para criar uma cultura de inovação.
Tempo
O tempo é um aliado da inovação – e, em empresas onde o dia a dia frenético faz com que as pessoas entrem em “piloto automático”, e não tenham tempo para “pensar fora da caixa”, não existe inovação.
Pessoas muito ocupadas não encontram tempo para ser criativas.
Uma das empresas mais inovadoras do mundo, a 3M, tem um programa chamado 15%, que permite aos funcionários a liberdade de dedicar 15% de sua jornada de trabalho para se dedicar a tarefas que não estejam, necessariamente, relacionadas ao cargo. O tempo também pode ser utilizado para dar sequência a ideias sugeridas previamente que, por algum motivo, não tiveram prosseguimento.
Esse é o programa por trás de uma das invenções mais populares da empresa: nada menos que o Post-It, olha só! O Google também ficou famoso por permitir que os funcionários dediquem 20% do próprio tempo a tarefas não relacionadas às atividades de seus cargos.
Temos sempre que considerar que tempo é dinheiro. Por isso, alocar tempo para inovação é um investimento por parte das companhias. É preciso investir para criar uma cultura da inovação!
Sistema de incentivos e recompensas
Um dos estudos mais famosos sobre cultura de inovação, o Organizational Culture and Innovation: A Meta-Analytic Review do Thorsten Büschgens, Andreas Bausch, e David B. Balkin, diz que a melhor forma para construir uma cultura de inovação é criar um sistema de incentivos e recompensas – como em um “clã”.
O que isso quer dizer?
Em clãs, indivíduos compartilham valores e crenças comuns, e eles determinam a cultura e guiam o comportamento dos membros ao fornecer uma percepção de alinhamento entre seus objetivos.
Nas empresas, o conceito pode ser aplicado na colaboração para determinar o que é no interesse comum da empresa. Assim, indivíduos que atuam de forma consistente com o comportamento do grupo são recompensados, enquanto quem quebra as regras é afastado.
O ponto, aqui, é que comportamentos inovadores e seus resultados, como a geração de ideias inovadoras, são frequentemente difíceis de se observar. Além disso, o desenvolvimento de novas tecnologias causa incertezas. Portanto, atividades inovadoras devem ser controladas em formato de “clã”, ou seja, criando um mecanismo de incentivos e recompensas.
Tais incentivos e recompensas podem ocorrer de 2 formas: por um lado, materiais, como financeiros (tipo bônus, aumentos de salário, PLR ou até royalties vindo da inovação), ou não-materiais, que frequentemente são mais importantes ainda e incluem, por exemplo, promoções, transferências ou até oportunidades de desenvolvimento pessoal.
Conhecimento e habilidades profissionais
Profissionais não nascem inovadores, mas podem se tornar inovadores. Por um lado, isso é possível através o desenvolvimento de novas capacidades e competências em trilhas de desenvolvimento que o RH costuma organizar.
Mas, por outro lado, tem todo o conhecimento acumulado dentro da empresa, que permite aos profissionais inovadores adquirir conhecimentos além dos que eles já dominam e os capacitam a construir soluções inovadoras a partir do que já foi feito.
Novamente trago a 3M para ilustrar o exemplo: a empresa já definiu a gestão do conhecimento, também chamada de “Knowledge Management”, como uma competência central, que “permite qualquer iniciativa de negócio, processo, e funcionários a maximizar a satisfação do cliente, lucratividade e crescimento”.
Nesse contexto, um engenheiro da 3M, Spencer Silver, inventou, em 1968 uma cola que só tinha um problema: não colava! Ela foi deixada ao lado por quase uma década, quando foi resgatada por um colega, Arthur Fry, e se tornou a base para o Post-It, cujo sucesso todo mundo conhece.
Isso nunca teria dado certo se não houvesse um repositório de conhecimento coletivo de empresa, concorda? É esse tipo de aprendizagem paciente, com tentativa, erro e investimento, que cria a cultura da inovação.
Colaboração e fluxo de comunicação versus hierarquia
A ideia romântica de inovação é a do inventor isolado, que tem momentos de criatividade e sozinho tira ideias do papel. Mas esse não é um retrato fiel da realidade em 99% dos casos. Até o Thomas Edison, inovador por antonomásia, dispunha de inúmeros funcionários trabalhando em seus laboratórios.
Em outras palavras, inovação não é um processo individual (o indivíduo que tem uma ideia inovadora), mas um processo coletivo de brainstorming de ideias, sob pontos de vistas diferentes, e de execução coletiva para tirar essa ideia do papel e escalar a inovação.
Para a fluidez da colaboração é preciso primar pela transparência e por um bom fluxo de comunicação. Inclusive, a sinergia não precisa ser apenas interna: a P&G é um exemplo de inovação aberta com o programa Develop + Connect, que colaborava em inovações com startups e inovadores do mundo todo.
A LEGO, empresa do brinquedo pelo qual eu era viciado quando criança, entendeu que as melhores ideias vinham de seus clientes. Por isso, lançou a plataforma LEGO Ideas, onde os clientes podem compartilhar suas ideias e votar nas melhores, inovando verdadeiramente na produção com foco no consumidor.
Empoderamento e autonomia
A Netflix é famosa por ter uma forte cultura da inovação, nascida de um dos seus pilares de cultura: autonomia em termos de organização, disciplina e responsabilidade.
Na página de Cultura do site de carreiras da empresa (que, aliás, é incrível – e recomendo que você leia), está declarado que a filosofia de trabalho na Netflix é de pessoas acima de processos, com líderes que encorajam a tomada de decisão independente por parte dos times.
A organização também deixa claro que evita regras, no intuito de empoderar os times a buscar sempre a inovação.
Quando a gente junta esses dois eixos, a gente consegue desenhar uma matriz de cultura da inovação, que é a seguinte:
