O mundo está se transformando cada vez mais rápido, colocando pressão sobre o estilo tradicional de liderança, e isso é inquestionável. A pergunta importante a se fazer, portanto, é: como acompanhá-lo?
As 5 principais características do mundo digital (sobre as quais você pode ler nesse outro artigo), combinadas à imprevisibilidade do mundo pós-Covid-19, fazem com que o leque de habilidades do líder “analógico” não mais se aplique a um contexto de rápida transformação.
Se formos reconstruir a história da liderança, voltaremos alguns séculos, até milênios, para entender como essa "persona" se forma. Começando pelo Antigo Egito, o líder tinha o poder endossado pelos Deuses, e, com o passar do tempo, a liderança passou a ser dependente da sucessão genética. Assim, filhos de líderes eram os líderes naturais de cada comunidade.
Mesmo que o Machiavelli, em pleno século XVI, declarou primeiro no O Príncipe que é possível "aprender" a liderar, até o século XIX a teoria predominante da liderança era baseada na hipótese do “líder por traços” do Thomas Carlyle e Francis Galton. Em outras palavras, acreditava-se que uma pessoa nasce mais ou menos líder, de acordo com sua apresentação de traços cognitivos e comportamentais associados à capacidade de liderar.
Foi só em 1960 que, amparada pela ciência, a humanidade descobriu que nada disso fazia sentido. O motivo principal era que a evidência demonstrava que os mesmos líderes podiam ser bons em determinadas situações, e ruins em outras. Ou seja, a efetividade do líder dependia da interação entre o líder e o ambiente externo. Não que, antes, ninguém tenha questionado o status quo, mas foi só na metade do século passado que pudemos dizer, com certeza, que um líder não “nascia” predisposto a sê-lo.
Ou seja, era possível formar-se líder ao longo da vida.
O novo conceito veio da neurociência, que comprovou que o cérebro é mutável e moldável, condição a que chamamos, hoje, de neuroplasticidade.
Os estudos da década de 60 mostraram, pela primeira vez, que os neurônios podem se reorganizar após eventos traumáticos, mesmo na vida adulta.
Pesquisas mais recentes, conduzidas em 2014 pelos neurocientistas Fuchs e Flugge, da Universidade de Gottinga, na Alemanha, corroboraram essa hipótese inicial e foram além: o estresse de eventos traumáticos pode reestruturar não só as funções do cérebro, mas sua própria estrutura.
O que tudo isso tem a ver com nosso papo de hoje? Simples: a ciência nos faz entender, e acreditar, que não é preciso “nascer com os traços do líder” para ser um. Em contrapartida, se você, de fato, nasce com esses traços, isso não é garantia de sucesso. Afinal, é preciso cultivar esses traços – sem contar que as características necessárias à liderança podem mudar.
Spoiler alert: provavelmente, vão.
Basta olhar ao redor para entender como os traços do líder mudaram a partir da revolução digital: enquanto o líder analógico é o que fica mais no campo das ideias, das estratégias e dos planejamentos – e que, de forma distante e fria, busca ter controle sobre tudo, necessitando de toda a informação à disposição para tomar decisões –, o líder “digital” é o líder executor, que bota a mão na massa sem medo de errar.
Um traço novo importante à liderança é tomar decisões de forma rápida, mesmo a partir de informações incompletas. Para isso, o líder deve ter conhecimento multidisciplinar, além de inteligência emocional afiada, para estar sempre próximo aos times e clientes.
Esse é o estilo de liderança necessário no mundo digital, acima do qual pesa a imprevisibilidade do mundo pós-2020.
Novas formas de pensar
Voltando à ciência, os estudos sobre neuroplasticidade levaram Carol Dweck, professora de Stanford, a elaborar a famosa teoria do Mindset (ou código mental) fixo versus o construtivo. Ela começa com a crença de que a opinião que você adota a respeito de si mesmo afeta profundamente a forma com a qual você leva a vida. Nesse contexto, o código mental fixo defende que suas qualidades (talentos e limitações) são imutáveis; consequentemente, é preciso provar a si mesmo o próprio valor.
Por outro lado, o código mental construtivo trata a convicção de que você é capaz de cultivar suas qualidades – e aumentá-las, ou diminuí-las – por meio de seus próprios esforços.
No campo da liderança, funciona mais ou menos assim: o líder que diz “já cheguei aqui fazendo dessa forma, e não tem porquê mudar” não está pensando diferente dos executivos da Kodak, Blackberry, Nokia e Blockbuster. Você conhece a história dessa e tantas outras empresas, líderes de seus mercados até que a revolução digital bateu à porta e seus líderes resolveram não abri-la.
O que poderia atingi-las, afinal? Câmera digital? Smartphone? Serviço de vídeos online? Tudo isso era ilusório e distante demais para líderes que estavam performando muito bem, obrigado.
E, de fato, não foi a Netflix que o tirou a Blockbuster do mercado, mas a própria Blockbuster. Não ter acreditado que pudesse, ou devesse, se reinventar, matou completamente seu modelo de negócios. O mesmo ocorreu com táxis e Uber e outros exemplos de inovação disruptiva.
E o mesmo acontece com o líder: à medida em que não se compreende o conceito de neuroplasticidade, deixando de desenvolver um código mental construtivo, corre-se o risco de ficar obsoleto. A obsolescência, na liderança, é sinônimo de extinção, pois o que o líder “analógico” faz, um recurso de Inteligência Artificial também faz – e de forma mais produtiva.
Por que ainda acreditamos em código mental fixo?
Velhos hábitos são difíceis de matar, certo? E o mais intrínseco deles é a resistência à mudança, até mesmo nos objetivos mais simples. Uma pessoa que pense em comprar uma casa nova, por exemplo, pode ficar muito animada com a expectativa – mas pergunte a ela se está animada com a mudança, em si.
Resistimos à mudança porque ela gera desconforto, e não gostamos de estar desconfortáveis. Queremos recompensas rápidas, imediatas, ao invés de fazer algum sacrifício ou concessão agora para colher resultados incríveis no futuro.
Contudo, se continuarmos a resistir, não há progresso. Deixar de querer a casa dos sonhos porque tem preguiça de fazer a mudança é o mesmo que se contentar com o mínimo possível. Líderes que se contentam com o mínimo possível são... líderes? Acho que não.
À medida que entendemos que o cérebro pode desenvolver novas sinapses, e treiná-lo a fazer isso, conseguimos ampliar o leque de competências e habilidades que compõem um líder versátil – e preparado para o mundo imprevisível que vem após a crise de 2020.
Um exemplo interessante de preparação para o imprevisível vem de uma situação excêntrica do mundo do esporte, contada por Laszlo Bock, que foi executivo do Google por mais de uma década. Ele conta o seguinte:
Um estudante da Universidade de Stanford estava indo para uma festa de fraternidade em uma noite particularmente horrível, uma das únicas da Califórnia com tempestade. Às onze de noite, horário em que ele se dirigia para a festa, muita chuva, trovão e escuridão o acompanhavam.
Em seu caminho, que incluía o campo de golfe, viu um cara lá fora, na chuva, batendo bolas de golfe. Achou aquilo esquisito, mas não era da conta dele, que tinha uma festa à sua espera.
Em seu retorno, por volta de três da manhã, o cara ainda estava lá, batendo bolas de golfe no meio da tempestade. Curioso, resolveu se aproximar do maluco – que, percebeu então, era ninguém menos que Tiger Woods. Vendo a oportunidade, não se furtou a perguntar ao esportista se ele não achava tudo aquilo uma loucura completa. A resposta foi: “já que não chove com frequência no norte da Califórnia, essa é a única chance que eu tenho para praticar dentro dessas condições".
O que levou Tiger Woods a ser considerado o maior golfista de todos os tempos, portanto, não foi só ter nascido com talento, dom divino, genética privilegiada ou qualquer outra coisa que, antes, o alçaria à posição de líder com facilidade. Foi seu esforço – e sua capacidade de desenvolver um código mental construtivo, em que as oportunidades para se aprimorar não eram jogadas fora.
Portanto, o líder digital deve entender que cada desafio é uma oportunidade de testar e desenvolver nossas habilidades, sob cenários diferentes. Inclusive esse desafio, chamado Covid-19, que se desenrola diante de nossos olhos – e para o qual ninguém tem resposta pronta para nada.
Fica aí a pergunta: você está mudando na rapidez que o mundo está mudando? Porque, se a resposta for não, é preciso aprimorar rapidamente seu código mental construtivo.
Só assim você será o líder que sua organização pede.
