Pense na seguinte situa\u00e7\u00e3o, que tenho certeza j\u00e1 aconteceu com voc\u00ea no trabalho: a sua gestora chega at\u00e9 voc\u00ea, durante uma sess\u00e3o de feedback de fim de ano, e te coloca alguns objetivos para o ano que est\u00e1 por vir.<\/p>\n\n\n\n
Ap\u00f3s colocar uma meta de crescimento de vendas da sua unidade de neg\u00f3cios de 15% no primeiro trimestre, ela encerra com metas comportamentais.<\/p>\n\n\n\n
Essas, normalmente, ficam para o final, mesmo. <\/p>\n\n\n\n
Em particular, ela te diz: “sua meta esse ano \u00e9 ser mais colaborativo”.<\/p>\n\n\n\n
Voc\u00ea n\u00e3o diz nada, agradece, e ela vai embora para a pr\u00f3xima sess\u00e3o de feedbacks. Voc\u00ea por\u00e9m fica em d\u00favida sobre o que significa “ser mais colaborativo”. <\/p>\n\n\n\n
Algo parecido aconteceu comigo alguns anos atr\u00e1s, quando meu gestor no Tinder me pediu para ser mais “proativo”. Ele, VP de opera\u00e7\u00f5es internacionais, ficava em Los Angeles e eu no Brasil, e obviamente esperava que eu tomasse mais a iniciativa e reportasse para ele com frequ\u00eancia as novidades. Mas, a mim, parecia que nunca era suficiente, pois esse feedback se repetia a cada trimestre.<\/p>\n\n\n\n
Em situa\u00e7\u00f5es assim a gente sai da sala atordoado, com muitas d\u00favidas. Na cabe\u00e7a ressoam perguntas como, por exemplo, “como vou conseguir demonstrar ser mais colaborativo? Como consigo medir o qu\u00e3o colaborativo sou agora? E de quanto preciso aumentar esse n\u00edvel?”. <\/p>\n\n\n\n
S\u00e3o todas perguntas muito apropriadas, e a verdade \u00e9 que \u00e9 muito dif\u00edcil medir nossa evolu\u00e7\u00e3o neste sentido – bem diferente de um pedido de gestor como “at\u00e9 o fim do ano voc\u00ea tem que alcan\u00e7ar um faturamento de 7 milh\u00f5es na sua regi\u00e3o”. Bem mais objetivo, mais mensur\u00e1vel, n\u00e3o \u00e9?<\/p>\n\n\n\n
Mesmo que desafiadoras, paradoxalmente preferimos essas metas objetivas porque assim fica tudo claro e n\u00e3o sofremos com a d\u00favida, como no caso dessas metas comportamentais. Imagine: ap\u00f3s um tempo desse feedback abstrato, voc\u00ea est\u00e1 otimista por demonstrar ser mais colaborativo na empresa, j\u00e1 que depois dessa conversa voc\u00ea ajudou um colega em um projeto, certo dia ficou at\u00e9 mais tarde participando de um encontro de jovens aprendizes, compartilhando sua experi\u00eancia com eles e se prontificou a estar dispon\u00edvel em muitos outros aspectos. Mas, ao falar novamente com sua gestora, voc\u00ea descobre que ela n\u00e3o concorda: segundo ela, voc\u00ea precisa melhorar ainda mais. “Mais, mas como? Em qual n\u00edvel? Quando ela ficar\u00e1 satisfeita?”, voc\u00ea se pergunta. <\/p>\n\n\n\n
E n\u00e3o sem raz\u00e3o. <\/p>\n\n\n\n
A Esther Perel, uma das maiores experts em relacionamentos do mundo, cuja palestra me marcou muito durante o SXSW 2018, nos aponta justamente essa desvantagem que as habilidades comportamentais desde sempre carregam: por serem t\u00e3o dif\u00edceis de medir, essas soft skills, <\/em>como s\u00e3o definidas no termo em ingl\u00eas, s\u00e3o desde sempre despriorizadas no ambiente de trabalho, enquanto focamos em e medimos principalmente efici\u00eancia, produtividade e resultado. <\/p>\n\n\n\n \u00c9 indispens\u00e1vel compreender o que s\u00e3o essas habilidades comportamentais para desenvolv\u00ea-las, j\u00e1 que muito se fala sobre soft skills, mas pouco se entende com clareza.<\/p>\n\n\n\n Vamos come\u00e7ar com o que s\u00e3o Skills, ou Habilidades: segundo o livro “Fundamentals of Human Resources Management” (Noe, Hollenbeck & Gerhart, 2015), as habilidades se referem ao n\u00edvel de desempenho de um indiv\u00edduo em uma tarefa espec\u00edfica, ou \u00e0 capacidade de realizar bem um trabalho que pode ser dividido em elementos t\u00e9cnicos e elementos comportamentais. <\/p>\n\n\n\n Aqui j\u00e1 notamos duas grandes categorias de habilidades como reflexo de elementos t\u00e9cnicos e comportamentais na realiza\u00e7\u00e3o de tarefas: por um lado, temos as habilidades t\u00e9cnicas, ou Hard Skills, e por outro as habilidades comportamentais, ou Soft Skills, que n\u00e3o dependem de conhecimentos adquiridos e incluem bom senso, capacidade de lidar com as pessoas e uma atitude positiva e flex\u00edvel.<\/p>\n\n\n\n Mais importante ainda do que a defini\u00e7\u00e3o, por\u00e9m, s\u00e3o as caracter\u00edsticas espec\u00edficas das Soft Skills a respeito das habilidades t\u00e9cnicas, ou hard skills<\/em>. Em particular, separei tr\u00eas caracter\u00edsticas das soft skills:<\/p>\n\n\n\n Parece \u00f3bvio ent\u00e3o que, em um mundo anal\u00f3gico, pr\u00e9-digital, onde a especializa\u00e7\u00e3o, a educa\u00e7\u00e3o formal e medi\u00e7\u00e3o de QI como indicador de intelig\u00eancia dominavam os ambientes de trabalho, as Soft Skills nunca fossem prioridade – e essa \u00e9 a heran\u00e7a que carregamos conosco. <\/p>\n\n\n\n Mas algo mudou: nos \u00faltimos anos, come\u00e7ou-se a criar um consenso de que Soft Skills s\u00e3o fundamentais no trabalho quanto as habilidades t\u00e9cnicas, a partir da populariza\u00e7\u00e3o do conceito de Intelig\u00eancia Emocional pelo psic\u00f3logo Daniel Goleman no anos 1990. O que \u00e9 a Intelig\u00eancia Emocional? \u00c9 a capacidade, inata ou desenvolvida, de identificar, compreender, rotular, expressar e regular emo\u00e7\u00f5es humanas de maneira saud\u00e1vel e produtiva. <\/p>\n\n\n\n Ele demonstrou que n\u00e3o existia uma correla\u00e7\u00e3o clara e proporcional entre QI e sucesso profissional ap\u00f3s um certo ponto. Pois, sim, \u00e9 preciso ter uma intelig\u00eancia acima da m\u00e9dia (QI de cerca de 115, segundo Goleman) para dominar o conhecimento t\u00e9cnico necess\u00e1rio para ser m\u00e9dico, advogado ou executivo de neg\u00f3cios. Mas, depois que as pessoas entram no mercado de trabalho, o QI e as habilidades t\u00e9cnicas de quem est\u00e1 na ativa s\u00e3o mais pr\u00f3ximas, e a Intelig\u00eancia Emocional se torna um diferencial importante. Na verdade, a intelig\u00eancia emocional \u00e9 respons\u00e1vel por quase 90% das movimenta\u00e7\u00f5es de carreira nas situa\u00e7\u00f5es onde QI e habilidades t\u00e9cnicas s\u00e3o aproximadamente semelhantes entre candidatos, segundo a Harvard Business Review. <\/p>\n\n\n\n O que \u00e9 importante entendermos \u00e9 que a Intelig\u00eancia Emocional \u00e9 o terreno fertil das Soft Skills; sem ela, habilidades comportamentais n\u00e3o conseguem prosperar.<\/p>\n\n\n\n A pesquisa Global Trends Report do Linkedin, de 2019, aponta que 92% dos gestores de Recrutamento e Sele\u00e7\u00e3o acham que as soft skills s\u00e3o igualmente importantes, sen\u00e3o mais importantes, que as hard skills; 80% deles pensam que as habilidades sociais s\u00e3o cada vez mais essenciais para o sucesso de uma empresa, enquanto 89% das “contrata\u00e7\u00f5es ruins” s\u00e3o atribu\u00eddas a funcion\u00e1rios com habilidades sociais ruins. <\/p>\n\n\n\n A revista Human Resources Executives publicou, em 2019, uma pesquisa da Harris Poll que aponta que ter Soft Skills sem ter a experi\u00eancia necess\u00e1ria parece ser mais desej\u00e1vel do que ter a experi\u00eancia ou as qualifica\u00e7\u00f5es certas para um trabalho, mas sem habilidades sociais, e que 75% dos americanos provavelmente contratariam um candidato que tenha habilidades sociais, e n\u00e3o a experi\u00eancia ou as qualifica\u00e7\u00f5es certas.<\/p>\n\n\n\n Por\u00e9m, os relat\u00f3rios nos mostram, tamb\u00e9m, o outro lado da moeda: embora cada vez mais importantes, as habilidades pessoais ainda permanecem bastante amb\u00edguas, principalmente porque s\u00e3o dif\u00edceis de medir. Dos profissionais de RH entrevistados pelo LinkedIn, apenas 41% afirmaram que sua empresa possui um processo formal de avalia\u00e7\u00e3o de Soft Skills; 57% dos entrevistados disseram que lutam para avaliar com precis\u00e3o as habilidades pessoais e 68% pontuam que os indicadores sociais no processo de entrevista s\u00e3o o principal m\u00e9todo de avalia\u00e7\u00e3o. Fazer perguntas comportamentais est\u00e1 no topo da lista de como a empresa testa as soft skills durante o processo de entrevista, mas as respostas a essas perguntas podem ser facilmente ensaiadas ou dif\u00edceis de interpretar de forma objetiva – o que significa que n\u00e3o s\u00e3o necessariamente preditivas ou indicativas das Soft Skills do candidato.<\/p>\n\n\n\n Essa dificuldade de medi\u00e7\u00e3o, e essa ambiguidade em identific\u00e1-las, cria um ciclo vicioso que explica porque as Soft Skills nunca foram prioridade no trabalho: uma vez que o que importa aos nossos olhos \u00e9 ao que prestamos aten\u00e7\u00e3o, as hard skills – mais f\u00e1ceis de medir – se tornam nossa realidade. Nosso foco. Elas s\u00e3o os fatores em que nos concentramos, assim como ao medir sucesso nos focamos em lucratividade, crescimento e produtividade, e n\u00e3o necessariamente em impacto social, prop\u00f3sito ou sustentabilidade.<\/p>\n\n\n\n A gente faz a mesma coisa ao medir nosso sucesso pessoal: o medimos atrav\u00e9s de dinheiro e status, mesmo que eles n\u00e3o estejam atrelados a nossa felicidade. Por que?<\/p>\n\n\n\n Porque s\u00e3o mais f\u00e1ceis de medir, e nos permitem a compara\u00e7\u00e3o com os outros. <\/p>\n\n\n\n \u00c9 muito mais f\u00e1cil medir o dinheiro em nossa conta e concluir se somos bem-sucedidos ou n\u00e3o do que medir nossa felicidade: a gente n\u00e3o tem 100% tangibiliza\u00e7\u00e3o disso. \u00c9 muito mais f\u00e1cil a gente se apegar a cargos organizacionais e dizer “sou mais poderoso que voc\u00ea, ent\u00e3o melhor sucedido” do que “eu sou mais feliz que voc\u00ea, ent\u00e3o mais bem sucedido”. Eu ca\u00ed na tenta\u00e7\u00e3o de pensar nisso quando, aos 31 anos, entrei na L’Oreal com o cargo de diretor: “Eu sou um dos diretores mais novos da organiza\u00e7\u00e3o, ent\u00e3o estou mais bem sucedido do que a m\u00e9dia”. Que erro! <\/p>\n\n\n\n A melhor forma de explicar essa falha \u00e9 atrav\u00e9s de uma hist\u00f3ria que vem da tradi\u00e7\u00e3o budista: certa noite um homem perdeu as chaves de casa, e um amigo o encontra buscando furiosamente por elas na rua, embaixo de um poste iluminado. O amigo lhe pergunta se ele lembra onde pegou nas chaves da \u00faltima vez, e o homem responde, apontando para longe: “L\u00e1, naquele campo de arroz”. Ent\u00e3o o amigo indaga, surpreso: “Por que n\u00e3o est\u00e1 procurando l\u00e1?”. O homem responde, como se fosse \u00f3bvio: “Porque a luz est\u00e1 melhor aqui”. <\/p>\n\n\n\n Ser\u00e1 que estamos medindo o sucesso com dinheiro e poder porque s\u00e3o itens mais “luminosos e f\u00e1ceis de achar” ou precisamos ir at\u00e9 o campo de arroz achar outras fontes mais “abstratas” de sucesso na vida?<\/p>\n\n\n\n Ou, no caso do conflito entre hard skills e soft skills, ser\u00e1 que n\u00e3o estamos atrelando o sucesso profissional \u00e0s habilidades t\u00e9cnicas porque s\u00e3o mais f\u00e1ceis de medir?<\/p>\n\n\n\n Provavelmente sim.<\/p>\n\n\n\n Mas \u00e9 indo a fundo que n\u00f3s achamos as verdadeiras “chaves” para o sucesso.<\/p>\n\n\n\n At\u00e9 pouco tempo atr\u00e1s o ambiente de trabalho n\u00e3o tinha espa\u00e7o para emo\u00e7\u00f5es. Por que?<\/p>\n\n\n\n As raz\u00f5es s\u00e3o provavelmente mais sociol\u00f3gicas e antropol\u00f3gicas do que psicol\u00f3gicas. Volte \u00e0 Revolu\u00e7\u00e3o Industrial e \u00e0 \u00e9tica de trabalho que surgiu dela e pense em tudo o que implicou criar uma economia de manufatura e linhas de produ\u00e7\u00e3o eficientes: um dos motores dessa efici\u00eancia \u00e9 que n\u00e3o nos import\u00e1vamos muito com emo\u00e7\u00f5es, ou rela\u00e7\u00f5es, no local de trabalho. Quer\u00edamos ser produtivos. Quer\u00edamos ser eficientes. Separamos a esfera pessoal da profissional com duas personalidades diferentes: as emo\u00e7\u00f5es ficavam apenas para o hor\u00e1rio de volta para casa.<\/p>\n\n\n\n Isso \u00e9 totalmente contraproducente em muitas frentes: primeiramente, \u00e9 necess\u00e1ria uma grande quantidade de energia para suprimir suas emo\u00e7\u00f5es. Al\u00e9m de desgastar, isso cria rela\u00e7\u00f5es menos profundas, onde voc\u00ea tem menos confian\u00e7a e menos conex\u00e3o emocional com seus pares. Isso n\u00e3o \u00e9 bom para nenhum tipo de trabalho que envolva rela\u00e7\u00f5es interpessoais – pr\u00e9-requisito para praticamente todos os tipos de trabalho. Contudo, isso est\u00e1 come\u00e7ando a mudar porque temos hoje mais economia de servi\u00e7os, ou de conhecimento, do que jamais tivemos no passado. Nossos trabalhos atuais envolvem muito mais relacionamento e criatividade e cada vez mais pessoas est\u00e3o reconhecendo que expressar emo\u00e7\u00f5es \u00e9 uma grande parte da realiza\u00e7\u00e3o profissional.<\/p>\n\n\n\n Tudo bem at\u00e9 aqui. <\/p>\n\n\n\n “Mas como para resolver esse problema e medir melhor as Soft Skills no trabalho?”.<\/p>\n\n\n\n Foi essa a pergunta que Gabriela Prioli, advogada criminalista e jornalista da CNN, me fez durante um debate recente da Anima Educa\u00e7\u00e3o, cujo tema era “Soft Skills vs. Hard Skills”. De um lado estava eu, representando as Soft Skills, e do outro estava a incr\u00edvel Lisiane Lemos, do Google, representando as Hard Skills. <\/p>\n\n\n\n Tive dificuldade em responder, admito, e talvez esse momento de titubea\u00e7\u00e3o tenha sido o catalisador dos meus estudos sobre o tema. <\/p>\n\n\n\n Ao mergulhar em leituras, pesquisas e infogr\u00e1ficos relacionados, me deparei com o relat\u00f3rio “Meet Your New Leaders: Supportive, Creative and Employee-Focused” da McKinsey, publicado em Novembro 2020, que demonstra claramente que Soft Skills s\u00e3o fundamentais para um mundo digital p\u00f3s-Crise: ao medir a mudan\u00e7a em pontos percentuais no comportamento dos l\u00edderes mais bem sucedidos ap\u00f3s o come\u00e7o da pandemia, a pesquisa mostra um aumento de 25% em comportamentos de “apoio e cuidado”, de 15% em demonstra\u00e7\u00f5es de “empoderamento e confian\u00e7a” e 14% em “tomada de decis\u00e3o r\u00e1pida e sob um cen\u00e1rio amb\u00edguo”. Ao mesmo tempo, comportamentos de lideran\u00e7a herdados do mundo anal\u00f3gico de comando e controle ca\u00edram drasticamente, como “promover competi\u00e7\u00e3o interna entre times” (-15%) e “exercitar lideran\u00e7a autorit\u00e1ria” (-18%). <\/p>\n\n\n\n Fica claro pelo estudo que os l\u00edderes bem mais sucedidos ap\u00f3s a crise demonstraram uma forte Intelig\u00eancia Emocional e um leque robusto de Soft Skills. <\/p>\n\n\n\n Algu\u00e9m disse Luiza Helena Trajano?<\/em><\/p>\n\n\n\n A verdade \u00e9 que o desafio que n\u00f3s temos para resolver o problema dos Soft Skills \u00e9 composto por 4 partes sequenciais:<\/p>\n\n\n\n Iremos abordar esse pontos nos pr\u00f3ximos artigos dessa s\u00e9rie! At\u00e9 l\u00e1!<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Pense na seguinte situa\u00e7\u00e3o, que tenho certeza j\u00e1 aconteceu com voc\u00ea no trabalho: a sua gestora chega at\u00e9 voc\u00ea, durante uma sess\u00e3o de feedback de fim de ano, e te coloca alguns objetivos para o ano que est\u00e1 por vir. 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