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Um assunto no qual sempre toco é “vulnerabilidade”. Sobre isso, tenho uma confissão a fazer: sou péssimo em termos de transparência radical. Sou um cara muito político e sempre tento amenizar os conflitos com um jeito mais afável. Isso me faz perder o poder da transparência e do que (aprendi), aqui no Brasil, é chamado […]

Um assunto no qual sempre toco é “vulnerabilidade”. Sobre isso, tenho uma confissão a fazer: sou péssimo em termos de transparência radical. Sou um cara muito político e sempre tento amenizar os conflitos com um jeito mais afável. Isso me faz perder o poder da transparência e do que (aprendi), aqui no Brasil, é chamado de papo reto. 

 Sofri muito disso com isso no Groupon, onde trabalhei de 2011 até 2014: por não ser muito direto, a maioria das pessoas interpretava meus feedbacks da forma que queria. Consequentemente, eu vivia às voltas com a falta de respeito do time. 

 Lembro que passei por um treinamento intensivo, assim que entrei na empresa, onde aprendemos a dar feedbacks do tipo sanduíche: você abre com um elogio, depois aponta o aspecto negativo e termina elogiando novamente. Durante a prática, me saí muito bem, de acordo com os responsáveis pela dinâmica que foi proposta acerca desse modelo de conversa.

 Contudo, no meu primeiro dia a trabalho, foi um fracasso. Meus direcionamentos não chegavam e meus feedbacks eram considerados piadas. Eu não conseguia ser direto na vida real, simples assim. E, durante quase o tempo todo no Groupon, eu dormia igual criança: acordava chorando pelo menos três vezes durante a noite.

 E tem mais: admito que não fiz muito progresso ao longo do tempo. 

 Alguns anos depois, quando eu já estava trabalhando no Tinder, em um dos encontros trimestrais os gestores distribuíram para todo o mundo uma cópia de um livro com capa vermelha: Candor Radical: seja um chefe foda sem perder a humanidade, da Kim Scott. 

 Wow! 

 Primeiramente fiquei meio assustado por esse “sem perder a humanidade”… afinal, que tipo de práticas deveriam estar nesse livro? Mas, quando comecei a ler, entendi que a obra falava de formas objetivas de liderança ou comunicação. Em outras palavras, de como se expressar sem ser exageradamente agressivo ou perigosamente empático e político, como eu. 

 E o que eu realizei era que eu sempre me contava desculpas para não ser direto com as pessoas. 

O curioso caso das reuniões fantasma

Lembro de um caso de um vendedor na época do Groupon, o qual vou chamar aqui de João. João tinha sido contratado há pouco tempo e tinha a experiência necessária e o perfil para performar super bem. A contratação foi animada, já que João podia e faria a diferença!

 Mas, após alguns meses, a performance dele estava péssima – e eu tinha dificuldades em ser direto e transparente, uma vez que ele me dava um monte de desculpas para não tocar no assunto. 

 Primeiro, o João era gente boa, simpático e a gente se dava muito bem. Isso me fazia querer manter a relação boa, sem assuntos espinhosos que poderiam jogar o clima lá embaixo. Meu medo era que ele levasse o feedback pelo lado pessoal. E, convenhamos, no Brasil e na Itália, países que conheço bem, isso acontece bastante pelo fato de a esfera pessoal e do trabalho se misturarem mais do que em outros países. 

 O que acontece muito por aqui é que, quando você diz “o seu trabalho está ruim”, a pessoa ouve “eu sou ruim”. 

 Não queria que isso acontecesse. E, depois, as credenciais no currículo dele quando o contratamos eram ótimas, o que me fazia contar a mim mesmo a lorota de que o baixo desempenho “era apenas uma fase”. O problema é que “a fase” estava começando a durar bastante. Frequentemente era eu quem resolvia as bombas que ele deixava pelo caminho ou retomava as negociações que ele deixava pela metade. No fundo, sentia que isso era mais rápido e assertivo do que treiná-lo novamente.

 Resumo da ópera: empurrei com a barriga até chegarmos a um ponto de não volta: para não o demitir eu tinha que realocá-lo para trabalhar nas contas de Betim e Contagem, e não mais de BH. Preocupado com qual teria sido a reação dele, simplesmente não falei nada e, numa sexta à tarde, após ele ter saído do escritório, transferi toda a carteira dele para outros executivos de vendas e coloquei ele nas contas de Betim e Contagem.

 Agora, eu te pergunto: você acha que ele ficou feliz na segunda-feira de manhã, quando chegou no escritório e viu que as coisas tinham… mudado um pouco? Nem tanto pelo fato de ter sido transferido para outra carteira, mas porque fiz isso sem avisá-lo. 

 João ficou furioso! Claro! Isso certamente atrapalhou muito mais da relação com ele do que se eu tivesse sido direto! 

 E você acha que ele era transparente comigo, assim como os outros membros do time, sendo que eu não era com eles? Pela propriedade transitiva, e pelo princípio da reciprocidade, a resposta é um NÃO em caixa alta! Esse episódio acabou avançando para o problema das reuniões fantasma, onde o pessoal inventava ter ido para reunião enquanto tinha ficado em casa e ou até (pasme) casos de contratos falsos! 

 Como dá pra criar um ambiente de alta performance se a gente não preenche nem o pressuposto da transparência, que é o grande ponto de partida de qualquer relação humana? 

 Bom, já entendemos que isso não é possível. Portanto, vou te dar alguns motivos pelos quais a honestidade do líder é fundamental no desempenho do trabalho.

#1 Honestidade gera honestidade

Os líderes são responsáveis por criar a cultura que desejam ver. Isso significa que você precisa ser honesto se quiser que seus funcionários sejam honestos. Como líderes, somos nós que definimos o tom para a cultura da nossa empresa; todas as mudanças começam conosco.

E, não, uma “cultura de honestidade” não é uma propaganda da boca para fora. É um resultado real e tangível de liderança que afeta a forma como os funcionários se comportam no trabalho. 

 Por exemplo, seus funcionários parariam de ver as avaliações de desempenho como uma crítica ao seu trabalho e, em vez disso, as veriam como uma oportunidade de coaching para melhorias através do feedback sincero.

#2 Minimiza riscos regulatórios

Em 2016, os reguladores do setor financeiro descobriram que funcionários da Wells Fargo, provedora de capital aberto, estavam criando contas de clientes falsas. Obviamente, os funcionários trabalhavam em um ambiente desonesto – e isso teve um impacto financeiro real na companhia. O “prejuízo” pela falta de transparência foi da ordem de US$ 575 milhões.

Honestidade significa fazer a coisa certa, claro, mas não para por aí: também significa que você tem menos probabilidade de entrar em conflito com questões regulatórias. Se sua equipe opera com integridade desde o início, não precisa se preocupar em contornar as regras.

Isso também vale para difamação e propaganda enganosa. 

 Evite perder a confiança pública ou acabar na lista de travessuras das comissões federais de auditoria, promovendo seu negócio de uma forma que permaneça fiel aos seus valores essenciais. Não apenas é mais fácil lembrar o que você disse se permanecer firme e honesto, mas, como vimos com o Wells Fargo, você pode economizar milhões apenas falando a verdade.

#3 Impulsiona a confiança do cliente

Para ganhar a confiança dos clientes você tem que ser confiável, certo? E essa não é uma característica que pode ser conquistada da noite para o dia. Precisamos trabalhar duro por ela – e também por sua manutenção; afinal, ganhar a confiança é um processo que leva tempo, mas perdê-la pode demorar apenas um segundo. 

 Quando você se dedica a administrar um negócio honesto, constrói a confiança de seus clientes. Quando faz a coisa certa, as pessoas querem trabalhar com você. 

 Honestidade é tão difícil de encontrar neste mundo, especialmente nas empresas… e, quando você pode combinar produtos, processos e ingredientes de qualidade com transparência, começa a ver uma mudança na forma como o público percebe a organização.

#4 Favorece melhores ideias

Mentir é um hábito doloroso. 

 Às vezes, você precisa continuar contando mais mentiras para encobrir as mentiras anteriores. É exaustivo e estressante. Se está apresentando uma fachada para sua equipe de liderança, funcionários ou clientes, você eventualmente começa a sentir isso. O estresse resultante das mentiras acumuladas afeta a qualidade do seu trabalho, o que prejudica a capacidade de inovação da sua empresa.

Em vez disso, uma cultura de honestidade pode colocar todas as suas ideias em aberto e promover um ambiente de trabalho colaborativo e confortável. Quando os funcionários veem que podem compartilhar suas ideias abertamente e sem julgamento, ficam motivados para enfrentar questões mais difíceis.

 O resultado final de uma liderança honesta é guiar o grupo para a formação de um time de solucionadores de problemas mais criativos.

#5 Minimiza conflitos pouco produtivos

Conflito é algo que pode realmente ser útil, já que conflito não é sinônimo de briga; mas, em um ambiente desonesto, existem inúmeros conflitos tóxicos e improdutivos acontecendo. 

 A honestidade dá aos funcionários uma saída para expressar seu descontentamento. Você é capaz de expor tudo sem risco de retaliação ou punição, em vez de ser forçado a permitir que as questões fervam sob a superfície. Evite atitudes negativas, explosões e conflitos interpessoais, criando uma cultura de honestidade desde o início. Você, seus funcionários e sua empresa vão te agradecer por isso.

Como ser levado a sério quando você fala sério 

Lembra quando falei, no início do artigo, que não sabia ser direto e meus feedbacks acabavam virando piada? Pois é: até hoje eu tenho um problema ou outro em ser direto; afinal, sou humano – e conversas negativas não são meu sonho de consumo. (Espero que também não seja o seu!)

 Contudo, melhorei muito das minhas experiências iniciais até hoje e continuo aprendendo como lidar com minha equipe de forma assertiva, humanizada e eficiente. Hoje, posso até ser “bravo, porém soft” (não sou bravo!), mas, pelo menos, quando preciso falar sério, as pessoas me levam a sério.

 Essa também é uma conquista da liderança.

 Aqui vão algumas dicas para que você possa ser ouvido, enquanto líder, quando traz a honestidade para o lugar de trabalho: antes de qualquer coisa, segure seu julgamento. Pode ser meu sangue italiano falando, mas acho impossível que alguém tenha sangue de barata. Se uma coisa dá muito errado, um dos nossos principais reflexos é julgar a pessoa responsável por isso.

 O julgamento é terrível porque, primeiro, fala mais sobre o viés pessoal – é o seu olhar pessoal sobre outra pessoa – do que profissional, e já vimos que essa cultura de “levar tudo para o pessoal” não é uma boa. E, segundo, porque ele não cria nada além de barreiras. Quando você julga alguém, em vez de tentar entender qual dificuldade levou ao cenário atual, está fazendo nada menos que acuar sua equipe.

 Por isso, minha segunda dica é: crie um sistema de feedback. Pode ser o feedback sanduíche (elogio-reclame-elogio) do qual já falamos, pode ser uma conversa semanal de avaliação e autoavaliação… também funciona como follow-up, ou seja, você dá/recebe um feedback e espera que, dentro de tantos dias, a questão seja novamente levantada para que evoluções possam ser mensuradas dentro dela.

 Uma coisa que muito líder se esquece de fazer é dar autonomia o suficiente aos times para que eles possam errar sem medo de retaliação. Acredite: isso vai evitar muitas reuniões inexistentes contadas como feitas e contratos que também não existem e podem afundar a organização em um prejuízo enorme.

 Por fim, mas não menos importante, é preciso combater o comportamento desonesto. O líder lidera pelo exemplo. Se você sai de viagem a trabalho com um membro da equipe e pede, sei lá, que as notinhas do almoço sejam adulteradas para que você receba um reembolso maior, depois não pode achar ruim se o colaborador faz o mesmo.

 Qualquer tipo de comportamento desonesto, por menor que seja, deve ser combatido em sua raiz. Para isso, não precisa expor a pessoa que teve uma atitude desviante, chamá-la de desonesta no meio de todo mundo ou algo desse tipo. Chame-a para uma conversa privada, pergunte o que ocorreu, porquê ocorreu e como você pode ajudá-la para evitar que isso se repita.

 Uma empresa que se guia pela desonestidade não tem só prejuízo financeiro, mas também de imagem – e ninguém em sã consciência se orgulha de trabalhar para uma organização com “nome sujo na praça”, certo? Portanto, coloque a liderança honesta na sua lista de prioridades, se ela já não estiver lá. 

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Com mais de 200 palestras online e offline em 2021 para clientes no Brasil, América Latina, Estados Unidos e Europa, o Andrea é hoje um dos palestrantes sobre Transformação Digital, Liderança, Inovação e Soft Skills mais requisitados a nível nacional e internacional. Ele já foi diretor do Tinder na América Latina por 5 anos, e Chief Digital Officer na L’Oréal, e hoje é também escritor best-seller e professor do MBA Executivo da Fundação Dom Cabral

With more than 200 keynotes delivered (online and offline) in 2021 to clients across Brazil, Latin America, the United States and Europe, Andrea is today one of the most requested speakers on Digital Transformation, Leadership, Innovation and Soft Skills in Brazil and globally. He has been the head of Tinder in Latin America for 5 years, and Chief Digital Officer at L’Oréal. Today he is also a best-selling author, and a professor at the Executive MBA at Fundação Dom Cabral.

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Andrea Iorio · 2021 © Todos os direitos reservados.

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