O ano de 2020 tem sido desafiador para todo mundo, mas os líderes de empresas, em especial, estão, como se diz no popular, “cortando um dobrado”. A crise que estamos vivendo, gerada pela pandemia de Covid-19, trouxe uma enorme neblina para esse ano que, antes, vislumbrava um céu de brigadeiro...os planos para 2020 eram ambiciosos, não eram? Porém além do crescimento exponencial do mundo digital, 2020 também nos proporcionou a oportunidade de desenvolver uma habilidade que nem sempre agrada a líderes e gestores: conviver com a imprevisibilidade. Ninguém sabe o que está por vir, apesar da certeza de que algo vai acontecer. Frente ao desconhecido, a resposta de muita gente é o completo desespero. “A crise econômica terá curva U, V ou L?”, “como será o novo normal?”, “como irá se comportar o novo consumidor?” são perguntas que tenho tentado abordar em alguns artigos. Contudo, seria arrogância da minha parte dizer que as respostas são previsões de futuro.
Aliás, antes de começarmos o tema de hoje, deixe-me gastar umas palavras sobre essa prática, tão amada por líderes e gestores, de prever o futuro. Instituições nacionais e internacionais preveem queda do PIB Brasileiro na casa de 8% em 2020. Empresas reajustaram suas projeções para os próximos anos, e todos nós mudamos nossos planejamentos anuais - incluindo as resoluções de ano novo. E faz sentido: sempre fomos movidos pelos planos de longo prazo, nunca tivemos de abrir mão de nossas visões do futuro. A grande tarefa do líder sempre foi moldar a visão de longo prazo entre seus times.
Líderes também tem o hábito de querer controle de tudo e gerenciar as pessoas através de certezas, microgestão e pulso firme. Mas, depois de 2020, algumas coisas precisam mudar.
A verdade é que, a partir dos exemplos e cases de sucesso de empresas que melhor reagiram à crise, o líder de hoje tem que aprender a ser (e fazer) exatamente o oposto: ter inteligência emocional e não apenas QI; abrir mão do controle ao mesmo tempo que assume a responsabilidade pelo que não pode controlar; e, mais do que no longo, focar no curto prazo – por mais estranho que isso possa soar.
Para embasar essa minha visão, entro nas características dos líderes que melhor responderam à crise até agora.
Inteligência emocional | Empatia
"Peço perdão; saiba que isso não é culpa sua”.
Essa foi uma das frases que o Brian Chesky, fundador e CEO do AirBnb, usou na carta que escreveu ao dispensar 25% dos próprios funcionários. “Durante essa experiência aterrorizante, me senti inspirado por todos vocês. Vi o melhor de todos vocês. O mundo precisa de conexão humana agora, mais do que nunca", disse, em outro trecho.
Mesmo tendo sido uma carta duríssima, pelo impacto que ela trouxe aos times do AirBnb, ela foi extremamente humana e ressaltou uma das qualidades do líder que se sobressai melhor no meio da crise que estamos vivendo: inteligência emocional.
Já que falei de carta, quero mencionar outro exemplo de liderança extremamente humana, vindo do CEO da Natura, João Paulo Ferreira. Recentemente, o líder surpreendeu os funcionários da empresa ao mandar um convite de teleconferência na hora do almoço, mas não para marcar uma reunião, e sim para conscientizar a equipe sobre a importância de manter a disciplina nos horários de trabalho durante o home office, e não exagerar. “Este não é um convite para uma teleconferência. É, na verdade, um convite para que você reserve um tempo para cuidar de você mesmo”, dizia a mensagem. A ideia da reserva do horário era motivar os colaboradores a “dedicar esse intervalo para preparar sua refeição com calma e aproveitá-la com quem estiver ao seu lado na quarentena”.
O mesmo é demonstrado pela Luiza Helena Trajano e seu filho Fred, do Magazine Luiza. De forma empática e humana, a dupla posicionou a empresa como parceira dos micro e pequenos empresários, ao lançar o Parceiro Magalu e outras iniciativas de marketplace para empresas que, até então, não tinham “loja online”. A própria Luiza Trajano tem uma compreensão muito boa da população brasileira, e uma proximidade muito grande de seus times e clientes. Eles foram rápidos em se conectar com o pequeno empreendedor, captaram esse público e ofereceram taxas menores para hospedagem dos produtos no marketplace da Magalu. O resultado? A Magazine Luiza cresceu em 45% a própria avaliação de mercado, alcançando quase 110 bilhões de reais. Segundo o BTG pactual, essa aceleração corresponde ao planejado para 50 semanas, e foi conquistada em 5.
A inteligência emocional e a empatia fazem com que você se aproxime mais de seus times, ao descer do pedestal e se demonstrar mais vulnerável, e gerar um círculo de segurança onde você se sente parte de um algo "maior". Os clientes também percebem esse posicionamento quando você comunica, de forma mais humana, as novidades e iniciativas – e não buscando apenas vender mais de forma transacional e fria.
Coragem | Assumir a responsabilidade pelo que não tem controle
Angela Merkel, chanceler da Alemanha, fez um pronunciamento bem no começo da crise e, de forma clara e objetiva, declarou, candidamente e com coragem, que a situação era séria, emergencial e poderia afetar diretamente até 70% da população. Ela disse: “isso é sério; por favor, vocês levem a sério também”.
Com essa fala, a chanceler pulou a fase inicial de “negação”, tão natural aos seres humanos quando algo não está mais sob nosso controle. O resultado foi uma taxa de mortalidade muito baixa na Alemanha, além de um processo de retomada mais rápido do que a maioria dos países.
Ter a coragem de assumir as próprias responsabilidades é fundamental no momento atual. Aliás, sempre foi, né? Mas, mais do que nunca, é hora de deixar ao lado essa mania de querer ter controle sobre tudo.
No mundo corporativo, isso é melhor explicado pelo Ben Horowitz, co-fundador da Andreessen Horowitz, um dos mais renomados fundos de Venture Capital do mundo. Em seu livro “O lado difícil das coisas difíceis”, ele aponta a diferença entre um líder de tempos de paz e o líder de tempos de guerra. Nós precisamos do segundo tipo hoje, enquanto a maioria dos nossos líderes está treinado a ser apenas o primeiro. Ser um líder de guerra significa ser agressivo? Absolutamente não. O que Ben quer dizer é que o líder tem que encarar primeiro as coisas difíceis, sendo corajoso e realista, e não ingênuo. Ele também deve assumir a responsabilidade, inclusive por aquilo que foge a seu controle. “Só os paranoicos sobrevivem” é um livro famoso dos anos 80, escrito por Andy Grove, co-fundador da Intel – e o título continua muito atual, pelo visto.
O líder dos tempos de guerra não se apega ao controle como se fosse a última coisa que fizesse em vida; pelo contrário. Veja o exemplo do home-office: no começo, todo mundo ficou confuso sobre como gerenciar as equipes espalhadas em casa. Mas, em vez de negar a evidência e continuar com as mesmas práticas controladoras do dia a dia do escritório (como de controlar horários, etc.), algumas empresas abraçaram a realidade nua e crua.
Se acionaram, desde pequenos gestos, como o da Natura e da Nubank, que enviou cadeiras ergonômicas aos funcionários que trabalham de casa, até iniciativas mais ambiciosas, como a da XP Investimentos: em uma demonstração de liderança corajosa, Guilherme Benchimol foi um dos primeiros a anunciar o regime de home office oficial até o fim de 2020, e umas semanas depois, a visão de “XP de qualquer lugar”. Um e-book foi enviado a todas as equipes com a visão do futuro da XP, contemplando a construção de uma sede fora da cidade, no formato de um Campus, estilo Google.
Isso sim é assumir a responsabilidade de inovar em um mundo imprevisível, mesmo sob informação incompleta e falta de controle, e com muita coragem!
Execução de curto prazo
Ainda em março, quando a OMS decretou pandemia de Covid-19, fiz uma postagem sobre a empresa que, até então, melhor tinha reagido à crise, a meu ver: a Ambev. Para minha surpresa, esse conteúdo viralizou a ponto de alcançar 149 mil pessoas até hoje. Muitas concordaram com meu ponto de vista.
Para mim, o fator-chave da análise foi a capacidade de execução no curto prazo: desde produzir álcool gel na fábrica de Barra de Pirai até o movimento #ApoieUmRestaurante, passando pelas lives de Jorge e Matheus e Gusttavo Lima e a construção de um hospital de campanha em Boi Mirim, com a Gerdau e o Hospital Israelita Albert Einstein, até crescer as operações do Zé Delivery.
Várias outras empresas fizeram ótimas coisas também, mas a Ambev fez mais rápido, em escala, em muitas frentes e com execução impecável. Eles tiveram o que chamo Fator Fast, a chave para reagir às mudanças imprevisíveis.
Jean Jereissati, CEO da Ambev, foi muito elogiado, pelos próprios colaboradores da organização, nos comentários dessa postagem. Ele foi reconhecido dentro e fora da empresa por liderar, com rapidez, a implementação das medidas de segurança e dos treinamentos para que as equipes aproveitassem melhor o modelo de trabalho em casa – iniciativas comunicadas de forma magistral pelo VP de Marketing, Ricardo Dias, e pela VP de Corporate Affairs, Carla Crippa.
Outro exemplo de execução rápida é da WEG, empresa que fabrica motores no Sul do Brasil. Já em março a companhia anunciou a adaptação de sua própria linha de produção para construir 500 respiradores. Responder à crise com a oferta de algo que não faz parte de seu core business pode ser considerada uma execução de curto prazo perfeita, certa?
Em contrapartida, ao final, diante da crise, muitas empresas ficaram paradas, ou se moveram lentamente, principalmente por três motivos:
- congelaram diante do medo e da incerteza;
- tentarem planejar novamente sua operação sob novas condições (o que, admitamos, é um pouco uma perda de tempo, pois não temos como prever o futuro);
- sofreram com burocracia extensiva para mudança de modelos, perdendo capacidade de execução.
Todas as empresas que reagiram bem à crise se preocuparam em implementar um comitê de Crise, para acompanhar o negócio em tempo real. Isso significou, muitas das vezes, executar primeiro – e aprender depois, junto aos líderes.
Quem insistiu no estilo tradicional de gestão, planejando primeiro e executando depois, pode ter, infelizmente, ficado para trás. O feedback do mercado sobre o timing que cada organização adotou pode demorar a chegar...
E sabe por que esse momento é o melhor para a execução? Porque, se falhamos, temos menos a perder do que antes. Ora, as coisas já estão muito ruins e difíceis, e pra todo mundo... um líder corajoso e executor pode levar a empresa a desenvolver sua tolerância para erros. Parece estranho torcer por isso, mas é que a evolução ocorre mais em resposta ao erro do que ao ambiente estável.
Como dizem por aí, mar calmo nunca fez bom marinheiro. Os líderes que aproveitarem o custo de oportunidade de 2020, que nunca esteve tão baixo, pode enfrentar com muito mais eficácia as tormentas que vieram – e as que ainda virão.
Qual tipo de marinheiro você será?
