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Imagine a seguinte situação: você é o CEO de uma empresa de móveis e está vivendo um momento de grande incerteza no mercado pois ao mesmo tempo que o setor está migrando a cada vez mais para o e-commerce e o cliente está mudando, também o custo da madeira está aumentando de forma exponencial, e […]

Imagine a seguinte situação: você é o CEO de uma empresa de móveis e está vivendo um momento de grande incerteza no mercado pois ao mesmo tempo que o setor está migrando a cada vez mais para o e-commerce e o cliente está mudando, também o custo da madeira está aumentando de forma exponencial, e muitas mais coisas acontecendo, e admitamos, você ainda não está sabendo como responder a isso da melhor forma. Por isso, você reflete sobre qual das seguintes 3 abordagens é melhor para engajar um time que está bastante perdido e confuso: 

1 – você deixa muito claras quais são as próximas ações emergenciais que vai tomar para sair desta crise, focando no curto prazo e sem passar uma visão do futuro clara (até porque você não faz ideia de como esse futuro será): cortes de custos, eficiência operacional, comitê de crise, etc.

2 – você passa uma visão do futuro bastante específica, sobre como por exemplo você acha que tudo migrará pelo e-commerce e onde você já não acredita que existirão interações físicas com o cliente em lojas. A sua visão é clara mas muito específica e restrita, e algumas equipes não se engajam com esta visão;

3 – você passa uma visão do futuro ampla e flexível, onde você promete ter o foco em cuidar do conforto domestico do cliente, sem exceções, ou algo do tipo. Se será online, offline ou como for, você irá ver isso, mas deixa uma visão clara e abrangente para as equipes se engajarem com ela lá. 

Qual você escolhe?

Bom, considere que não tem resposta certa nem errada, mas se trata de um exercício mental para introduzir o tema do artigo de hoje, que traz o Eric Schmidt de novo como protagonista. Do meu lado, já pode imaginar que acredito ser a opção 3, porque é a única que traz uma visão ampla o suficiente para fazer com que as equipes se engajem em um processo de mudança e transformação.

Quem é o Eric Schmidt? Ele é mais conhecido por seu cargo de CEO do Google entre 2001 e 2011 e presidente executivo entre 2011 e 2015, além de diretor executivo da Alphabet Inc (que controla o Google) entre 2015 e 2017. Em 2020 foi considerado a pessoa numero 70 mais rica do mundo, com uma fortuna estimada em US$ 24 bilhões. Também, ele é autor de um livro maravilhoso chamado “How Google Works”, que ele e o Jonathan Rosenberg co-escreveram e é uma bíblia sobre cultura de empresa e sobre boa liderança. E falando em liderança e visão, em uma entrevista famosa ele pronunciou a seguinte frase, que está a base do artigo de hoje:

“Eu não concordo com o fato que você tenha que ter um foco muito especifico. O que eu acho é que você tem o melhor resultado quando você tem o maior apelo em termos de liderança, engajamento e assim por diante, e nos trabalhamos muito duro para fazer isso acontecer. Mas tinha outras coisas também: nos recusávamos de fazer acordos exclusivos com pessoas específicas. E eu lhe explicaria assim: “bom, nos não fazemos de verdade acordos exclusivos com pessoas, mas temos a habilidade de trabalhar apenas com um, e esse será você”. Correto? Tem outras formas de alcançar esse tipo de coisas. Então tomaria cuidado ao concluir que você deveria fazer uma coisa pequena. Todo o sucesso começa de fazer uma coisa muito muito bem, mas você irá recrutar melhor com uma visão ampla que é confiável e que você saiba articular. Mas volte a fazer isso, vender um sonho. O que você está fazendo é vender um sonho. Se você não souber vender o sonho, então você não será bem sucedido”. 

Imagine que você é o reitor de uma universidade. Você sabe que o ensino online será uma parte importante do futuro da sua escola e que estará ancorado em novos modelos que combinam perfeitamente o online e o offline. Esse futuro – que já ia florescendo antes da crise e agora já é realidade – acelerou. Agora, de um passo atrás da corrida louca para migrar os cursos deste ano online (um feito admirável, sem dúvida) e imagine o que você vai fazer no início do novo ano acadêmico no outono de 2022.

Em seguida, pergunte a si mesmo o que deveria ser feito e quando, para que essa migração da melhor maneira possível. Os sistemas terão de estar em funcionamento, o currículo fechado, a integração com o modelo de aula resolvida, as pessoas treinadas e contratadas. Talvez você possa cumprir todos os seus benchmarks se criar o programa internamente, ou talvez precise fazer parceria com um desenvolvedor ou comprar algum software de prateleira. O semestre de outono de 2021, começando em alguns meses a partir de agora, de fato será uma excelente oportunidade para testar os elementos-chave do programa planejado.

Ou seja, tudo começou da visão de um novo modelo de ensino, e depois o resto foi trabalhado de frente para trás, e as ações tomadas foram um reflexo desta visão. Trabalhando de trás para frente, trace um caminho começando da sua  visão de longo prazo para o médio prazo (seu ponto focal pós-crise) e daí até hoje. Faça engenharia reversa de uma série de benchmarks e marcos em intervalos regulares ao longo do caminho. A razão para começar no futuro e “caminhar” para trás é que (1) isso permite que você faça uma “folha em branco” do que você poderia se tornar, sem ser excessivamente limitado pela maneira como as coisas são hoje; (2) força você a pensar de forma concreta e em termos de dólares e centavos, o que (3) ajuda a decidir quais investimentos devem ser priorizados.

Bom, esse é um dos grandes motivos pelos quais ter uma visão de longo prazo é fundamental para você ter clareza de quais as ações de curto prazo que é preciso tomar. Ao mesmo tempo porém, é importante que ela seja flexivel, e particularmente ampla, para engajar suficientemente as equipes, conforme disse o Eric Schmidt na frase acima. 

Deixe eu explicar melhor isso tudo.

Bem no começo da pandemia, li um artigo muito interessante da Harvard Business Review, do titulo: “Leaders, do you have a clear vision for the post-crisis future?”, ou seja “Lideres, vocês tem uma visão clara do futuro pós crise?”. Ele foi escrito bem no começo da pandemia, em Abril, e me chamou muito a atenção porque declara a importância de uma visão ampla e clara, ainda mais em momentos de crise. 

Ele argumenta que líderes visionários como Abraham Lincoln, Winston Churchill e Nelson Mandela não simplesmente reagiram às ameaças mais iminentes que os confrontavam, mas eles também olharam para além do horizonte escuro. Eles foram guiados – e guiaram por sua vez – por sua visão de um futuro melhor, após esses desafios terem sido superados. Porque pense bem: visão é especialmente urgente durante uma crise tão global e sistemática como esta. As tendências emergentes, como o teletrabalho, telemedicina, compras online e consumo de mídia digital, desafiam qualquer negócio tradicional, e as cadeias de suprimentos globais quebradas como a de semiconductores, e preços de commodities as estrelas, nos fazem dar zoom in nos problemas de hoje, e esquecerem da visão de longo prazo.

Você precisa começar a se preparar para isso agora. E para fazer isso direito, você precisa ter uma visão de longo prazo do que você aspira se tornar em cinco ou até dez anos – uma estrela do norte que se concentrará e ajudará a moldar seu pensamento sobre o curto e o médio prazo. Pode ser difícil de ver agora, mas as sementes das próximas oportunidades de alto crescimento estão criando raízes agora. Lembre-se da Apple há 20 anos, que concebeu e começou a planejar o iPod e o iPhone quando seu negócio de computadores passou por um enorme desafio durante o crash das pontocom nos anos 2000.

Claro, ninguém tem uma bola de cristal (nem mesmo Steve Jobs); se tal coisa existisse, não estaríamos nesta situação. Mas enquanto você não pode prever o que está por vir com certeza perfeita, você pode desenvolver muito mais clareza do que você pode imaginar sobre o que você pode e deve se tornar, criar um plano para viver nisso e, em seguida, colocá-lo em movimento.

So que de novo, não é toda visão que engaja: se ela for focada demais, o risco é que ela não seja flexível o suficiente, ou que não engaje o suficiente. Porque? Possivelmente porque nem todo mundo se identifica com ela. Quando você tem uma ambição suficientemente ampla, e a comunica de forma certa, consegue um enorme impacto.

Veja bem: Em 2019, a  empresa Innosight identificou as 20 empresas globais que alcançaram as transformações de maior impacto da década.O que foi descoberto foi que uma visão ampla e um senso de propósito era o denominador comum. A Siemens, por exemplo, recentemente abraçou uma missão explícita de servir a sociedade. A Tencent da China anunciou uma busca para criar “tecnologia para o bem social”; enquanto o Ørsted da Dinamarca se transformou de uma empresa em crise de gás natural em uma empresa de energia eólica de ponta, aumentando seus lucros líquidos em cerca de US $ 3 bilhões por ano. A visão de longo prazo da Ørsted de si mesma como uma empresa sustentável, não apenas inspira seu pessoal a ter um desempenho, mas ajuda seus líderes a manter sua estratégia correta.

E olha que interessante: não é apenas o CEO a inspirar através da visão, mas cada um de você. Tem pelo menos três oportunidades de criação de visão que você pode aproveitar, mesmo se você não for o CEO: contribuir para o trabalho de visão do CEO,, traduzir a visão da empresa para sua equipe, e desenvolver uma nova visão de equipe de linha de frente que pode ser disseminada por meio da empresa. Cada um deles pode impulsionar seu desenvolvimento profissional, levando a responsabilidades maiores ao longo do tempo.

Alguns exemplos de cada: no primeiro caso, de contribuir para a criação da visão do CEO, temos um exemplo claro na construção da visão do Banco Mundial: Em 1995, quando o presidente James Wolfensohn viu a necessidade de reinventar a instituição após de seu papel de reconstrução pós-Segunda Guerra Mundial, ele imaginou uma nova direção mais filantrópica, algo sobre redução da pobreza. Mas para dar corpo a essa visão, ele convocou várias sessões de trabalho com clientes, membros do governo e muitos outros executivos juniores e funcionários de todo o banco. Por meio do processo, uma equipe mais ampla de partes interessadas articulou progressivamente uma visão mais completa para a instituição – “perseguindo um sonho de um mundo sem pobreza”.

Agora, no segundo caso de traduzir a visão do CEO para as equipes, temos o exemplo de novo do Banco Mundial: o Dennis Whittle, chefe de uma pequena equipe de estratégia, fez um brainstorm com seus colegas sobre como traduzir o conceito geral de “mundo livre da pobreza” da organização em algo tangível e prático para sua equipe. Eles tiveram a visão de que as novas estratégias de redução da pobreza poderiam vir de qualquer lugar do mundo, não apenas dos especialistas do Banco, e essa ideia levou a uma série de “mercados de desenvolvimento” onde milhares de pessoas em todo o mundo puderam apresentar ideias inovadoras para o desenvolvimento econômico e competir por financiamento.

Agora, só pra ser extremamente claro pois gosto sempre de bater nesta tecla: esta visão tem que ser complementada com ação! De nada adianta termos uma visão clara, ampla e ambiciosa se nossas ações do dia a dia não correspondem. É aqui que precisamos de Ambidestria, que é um termo de introduzi rapidamente no episódio anterior e que trouxe para a palestra do iFood, mas que quero explicar um pouco melhor: ambnidestria organizacional é essa habilidade de manter um equilíbrio entre entregar a eficiência nas iniciativas de curto prazo ao mesmo tempo que gera valor pro longo prazo com uma visão efetiva e ampla. O líder que conseguir equilibrar essas duas frentes, é o líder ambidestro que o futuro precisa.

Por isso quero te deixar com um desafio prático: pense numa visão ampla para o setor em que você está, por exemplo se você for uma empresa de distribuição elétrica, você já pode imaginar um mercado totalmente desregulamentado onde o consumidor pode escolher de quem consumir de forma livre e transparente. Ok, a partir dessa visão venha de trás para frente: quais as ações de meio prazo, e quais de curto prazo, que você tem que executar para que essa visão do futuro se concretize? 

Reflita nisso como dever de casa e me conte. 

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Com mais de 200 palestras online e offline em 2021 para clientes no Brasil, América Latina, Estados Unidos e Europa, o Andrea é hoje um dos palestrantes sobre Transformação Digital, Liderança, Inovação e Soft Skills mais requisitados a nível nacional e internacional. Ele já foi diretor do Tinder na América Latina por 5 anos, e Chief Digital Officer na L’Oréal, e hoje é também escritor best-seller e professor do MBA Executivo da Fundação Dom Cabral

With more than 200 keynotes delivered (online and offline) in 2021 to clients across Brazil, Latin America, the United States and Europe, Andrea is today one of the most requested speakers on Digital Transformation, Leadership, Innovation and Soft Skills in Brazil and globally. He has been the head of Tinder in Latin America for 5 years, and Chief Digital Officer at L’Oréal. Today he is also a best-selling author, and a professor at the Executive MBA at Fundação Dom Cabral.

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Andrea Iorio · 2021 © Todos os direitos reservados.

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