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Imagine que você é o gestor de uma equipe comercial, e certo dia um dos seus maiores clientes lhe liga enfurecido pois alega ter sido mal atendido pelo seu melhor executivo de vendas. “Como assim, o Fulano é o melhor, como isso pode ter acontecido?” você pensa entre si. Logo em seguida você chama o executivo de vendas em questão, e está determinado a enfrentar a situação de cara. O executivo se justifica dizendo que tomou a liberdade de experimentar um pitch diferente para poder justificar um preço mais alto de venda de um novo produto, e tenta explicar a situação. Você tem 3 alternativas:

  1. tem que punir porque é inaceitável o erro por parte de uma pessoa com tanta experiência.
  2. Não pune o erro e incentiva o colaborador a experimentar novamente.
  3. Senta com o colaborador e lhe pede para descrever com clareza os elementos que o fizeram errar, e pede para compartilhar com o resto do time os aprendizados.

Veja bem, não tem resposta certa nem errada, mas se trata apenas de um exercício mental que inclusive será, de alguma forma, respondido com o conteúdo do episódio que irá trazer sim uma frase do autor. Do meu lado, já pode imaginar que o certo seja a opção 3, pois cada erro é uma oportunidade de aprendizado, e é disso que iremos falar neste artigo que analisa uma frase da Amy Edmondson. A Amy é professora de liderança e administração da Novartis na Harvard Business School, e autora do best-seller  A Organização Sem Medo. Na próxima frase, ela nos fala de um novo framework de interpretação de erros. 

"Uma das coisas, ou talvez a coisa mais importante que eu já aprendi é algo que vocês já sabem, que é que pessoas não gostam de fracassos. Elas não gostam de fracassar. E provavelmente a resposta mais poderosa, que é consistente e observável, é escondê-lo. Não admiti-lo. Esconde-lo embaixo do tapete.  Porém na minha área de trabalho, pessoas na minha área, estão constantemente escrevendo sobre esse tema, e dizendo coisas como essas: "Fracasse muito para ter mais sucesso logo". Esse é David Kelley, professor de engenharia de Stanford e cofundador e CEO da provavelmente mais famosa consultoria de inovação do mundo, a IDEO. E David Kelley verdadeiramente vai visitar esses times incríveis trabalhando em inovações e simplesmente incentiva eles a fracassarem. E claramente, as palavras são importantes, não é? Fracasse muito para ter mais sucesso logo, é isso que ele diz. Mas o que ele quer dizer com isso? Ele nos está entregando uma teoria que inovação não pode acontecer se não estivermos dispostos a fracassar". 

Recentemente tive a chance de entrevistar o Israel Salmen, cofundador e CEO da Meliuz, para minha coluna mensal na MIT Technology Review, e escolhi junto aos editores o tema da "Antifragilidade do empreendedor brasileiro', abordando afinal essa capacidade incrível do empreendedor brasileiro se reforçar através do erro. Quando pensei em quem entrevistar, não tive duvida: ia ser o Israel, que tornou a Meliuz em uma companhia publica que vale mais de 4 bilhões de Reais, mas que o fez sem uma boa dose de erros. 

Afinal, ele publicou abertamente seus erros principais no seu ultimo livro: Empreender: a arte de se foder todos os dias e não desistir: Um manual de sobrevivência para o mundo real do empreendedorismo. Porque afinal, quando empreendemos, inovamos ou lideramos, estamos constantemente saindo de nossa zona de conforto, e o grande problema de estarmos em um ambiente incerto, imprevisível e onde nós não sabemos comportarmos, como no caso de um projeto de inovação, nós corremos o risco de falhar. Se então a cultura da sua empresa for de apontar o dedo após o erro e punir o culpado, vendo o erro como um grande vilão, você vai se mexer? Você vai experimentar? Você vai arriscar? Muito provavelmente não.

Mas pense em uma criança. Aliás, pense no corpo humano, e em como ele passa por diversas transformações e adquire uma serie de capacidades, especialmente nos primeiros anos de vida. Quem tem uma criança, ou qualquer um que tenha tido a experiência de acompanhar o desenvolvimento de um bebê se surpreende com certos aprendizados que parecem súbitos, como por exemplo engatinhar. O interessante sobre “engatinhar” é que ninguém ensina isso para as crianças:  os bebês aprendem a fazê-lo sem que ninguém tenha que explicar teoricamente a técnica de ficar de quatro apoios e alternar movimentos de braço e perna para se locomover.

Porém podemos nos apressar a conclusão que não há necessidade de ensinar a “habilidade” de engatinhar, e que é um processo natural, para o qual o corpo do bebê já está inerentemente preparado. Calma, isso seria concluir de forma precipitada algo que não está correto. 

Pois sim, há sim dois fatores fundamentais para que pais e mães estimulem esse desenvolvimento na criança, e não seguem os processos formais . São necessários:

1 - Estimular no bebê a vontade de se locomover.

2 - criar situações para que o bebê possa desenvolver a musculatura e a coordenação motora usadas no ato de engatinhar.

O primeiro ponto é sobre desenhar o ambiente para que a criança veja valor na ideia de se locomover: às vezes espalhando brinquedos perto dela, fazendo com que se sinta motivada a se mover. 

O segundo ponto é sobre criar situações em que a criança se confronte com as suas dificuldades. Em geral, é recomendado colocar o bebê de barriga para baixo, uma posição que é menos confortável e faz com que a criança tente usar músculos das costas, do abdome e dos membros para se desvirar. Isso é chamado pelos pediatras de “tempo de barriguinha”. É literalmente um exercício diário em que o bebê precisa ficar de barriga no chão, para se forçar a desenvolver musculatura, equilíbrio e outras funções motoras. E olha que interessante, já notamos a importância dos desafios para que nos engajamos em processo de mudanças, e isso é explicado a nível cientifico também.

Como funciona? O neurocientista de Stanford Andrew Huberman nos conta como o mecanismo da motivação funciona a nível neurológico, ou seja através da dopamina, que é um neurotransmissor que atua como chave no chamado "sistema de recompensa". É a aquela sensação, aquela recompensa que sentimos quando ganhamos um grande jogo, concluímos um grande projeto no trabalho ou mesmo quando alguém dá like em nossas fotos nas redes sociais.

Desempenha um papel importantíssimo em nossas vidas, nos faz felizes e nos mantém motivados. Mas já notou como, pouco tempo após o cumprimento da meta, essa sensação positiva some e voltamos quase à estaca zero?

Isso é porque, de acordo com o Andrew Huberman, a maior parte de liberação de dopamina não vem do cumprimento de objetivos, mas do processo de busca de nossos objetivos, nossos desafios. É o que nos permite persegui-los por longos períodos de tempo, mesmo quando o resultado é incerto.

Ficou claro agora então que é responsabilidade nossa, de líderes, criar ambiente de desenvolvimento para nossos times onde eles se sintam motivados a correr atrás dos seus objetivos, olhando para uma evolução constante e não um processo rotineiro, estático, que de novo, nos faz sentir engrenagens? É óbvio que nós vamos ficar desengajados se formos repetir só tarefas sem desafios novos.

Só que tem um grande problema aqui: nesses tipos de ambientes, nos não sabemos como agir de primeira, e frequentemente erramos. Se crianças fossem como nós adultos, que acham que o erro é um fracasso, muito provavelmente não aprenderiam a engatinhar! Se não mudarmos a forma em que interpretamos erros, nós não evoluímos. 

E aqui é que a teoria da Amy Edmonson vem nos apoiar: ela diz que fundamentalmente nem todo erro é igual. Em particular, ela separa os erros em três categorias principais: 

  1. Erros evitáveis em cenários previsíveis: são os erros de fato ruins, pois representam falhas em processos já bem conhecidos e rotineiros. Geralmente ocorrem por desvio, distração ou falta de qualificação. Costuma ser fácil detectar suas causas e encontrar soluções para esses tipos de erros, como, por exemplo, através de checklists;
  2. Erros evitáveis em cenários complexos: muitos erros estão relacionados à imprevisibilidade de algumas situações, na vida e nos negócios. Em cenários incertos, o melhor caminho pode ser especialmente difícil de identificar, e por isso falhamos;
  3. Erros inteligentes em cenários mistos entre o conhecido e a inovação: esses erros podem ser considerados benéficos, uma vez que indicam a tentativa de fazer algo inovador e geralmente proporcionam aprendizados essenciais para o crescimento da empresa como um todo. Criar um produto inovador e testar as reações dos consumidores em mercados novos são exemplos de contextos que envolvem erros inteligentes. São experimentos que devem ser realizados em pequena escala para verificar os resultados e feedbacks obtidos, ajustando se forem fracassados ou escalando se forem bem sucedidos. 

Quais as características dos erros inteligentes, e como podemos desenhá-los da melhor forma?

Recentemente estive em uma live com Pedro Englert, CEO da StartSe, e comentei de forma banal que “Os erros são fundamentais para evoluir”. Ele justamente retrucou: “Só se você aprender com eles, não é?”.  É pura verdade: primeiramente, para que um erro seja inteligente, você precisa ter um resultado informativo a partir dele - seja porque ele foi desenhado para fornecer um feedback, seja porque você está disposto a refletir sobre o assunto. O que mais vemos são os mesmos erros repetidos, pois não os analisamos. Isso não nos faz diferentes de loucos, que, segundo a definição do Einstein, "é quem fez a mesma coisa e espera resultados diferentes". 

Em segundo lugar, um erro inteligente tem que ter seu custo e escopo minimizado, e mantido relativamente baixo. O digital é fundamental nisso, pois nos permite desenhar simulações da realidade a custos mais baixos, além de tecnologias como Impressão 3D, que nos permitem criar protótipos a baixo custo. Como Jim Collins já mencionou, "O erro é preciso apenas se você sobreviver a ele". Simples assim: não podemos correr o risco de sair do mercado devido a nossos erros. Esses tipos de erros caros demais, certamente, não podem ser definidos como inteligentes. 

Por fim, para que um erro seja visto como inteligente, é necessário que as oportunidades exploradas sejam significativas, que as hipóteses-chave tenham sido claramente articuladas, e que o piloto teste essas hipóteses.

Com esse novo ponto de vista sobre erros, conseguimos transformar a forma de olhar para o fracasso. Em um modelo tradicional, o fracasso simplesmente não é aceitável, e a crença diz que bons líderes, empreendedores e colaboradores não fracassam - com o papel do líder, em particular, sendo o de prevenir e minimizar o fracasso. A consequência? Levar as pessoas a evitar e esconder seus fracassos por medo e para se proteger. 

O que precisamos é exatamente o oposto: um novo framework de interpretação do erros, em que eles começam a ser aceitos como a consequência natural de um processo de experimentação e inovação, onde os bons líderes, empreendedores e colaboradores aprendem através dos erros inteligentes e compartilham as lições com os outros - e com o papel do líder, desta vez, de promover o aprendizado através dos erros. A consequência desse renovado modelo de interpretação dos erros e do fracasso é uma admissão da incerteza inerente no processo de experimentação - e, convenhamos, da incerteza inerente ao mundo da transformação digital. 

Por isso, vou te lançar um desafio prático: escolha um erro que você tenha cometido nos últimos tempos, profissional ou pessoal, e tente analisa-lo respondendo as seguintes perguntas:

•Porquê cometi esse erro?

•Ele se inquadrava na categoria 1, 2 ou 3?

•Eu voltei a repetir esse erro? Se sim, porque?

•Se não, o que eu aprendi com ele?

•A minha vida mudou consideravelmente após esse erro?

•Eu mudei consideravelmente após esse erro? Pelo bem, ou pelo mal?

•Olhando para trás, cometer esse erro foi BOM ou RUIM para mim?

•Eu refaria esse erro?

•Se não tivesse feito esse erro, o que teria acontecido? Estaria melhor ou pior que hoje?

Reflita nisso como dever de casa, e me conte.

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Com mais de 200 palestras online e offline em 2021 para clientes no Brasil, América Latina, Estados Unidos e Europa, o Andrea é hoje um dos palestrantes sobre Transformação Digital, Liderança, Inovação e Soft Skills mais requisitados a nível nacional e internacional. Ele já foi diretor do Tinder na América Latina por 5 anos, e Chief Digital Officer na L’Oréal, e hoje é também escritor best-seller e professor do MBA Executivo da Fundação Dom Cabral

With more than 200 keynotes delivered (online and offline) in 2021 to clients across Brazil, Latin America, the United States and Europe, Andrea is today one of the most requested speakers on Digital Transformation, Leadership, Innovation and Soft Skills in Brazil and globally. He has been the head of Tinder in Latin America for 5 years, and Chief Digital Officer at L’Oréal. Today he is also a best-selling author, and a professor at the Executive MBA at Fundação Dom Cabral.

Con más de 150 conferencias online y offline en 2022 para clientes en Brasil, América Latina, Estados Unidos y Europa, Andrea es hoy una de los conferencistas más solicitados sobre Transformación Digital, Liderazgo, Innovación y Soft Skills a nivel nacional e internacional. Fue director de Tinder en América Latina durante 5 años y Chief Digital Officer de L’Oréal Brasil. Es autor de best-sellers y profesor del Executive MBA de La Fundación Dom Cabral, una de las instituciones de mayor prestigio en Brasil.

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Andrea Iorio · 2021 © Todos os direitos reservados.

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